Иногда, чтобы сформулировать третье правило, вместо Agreed используется термин Achievable, означающий, что цели должны быть достижимы. Или, если мы рассуждаем в терминах задач, то задачи должны быть решаемы, то есть обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Кто бы спорил. Но ведь это, другими словами, означает их реалистичность, что отражено в следующем правиле SMART.
Правило четвертое задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на достижение цели не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться
Часто вместо Realistic используется термин Relevant, означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность это согласованность (см. правило 3).
Правило пятое цели должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что привязка к сроку само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.
Так что, перед тем, как формулировать задачу организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильной задачи.
SMART известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы поставить задачу правильно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:
V задачи должны соответствовать ценностям (Valuables) и видению (Vision) организации.
I задачи должны быть вдохновляющими (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.
P задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими планами (Plans) организации.
Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей. В дальнейшем под целями организации мы будем понимать именно ее намерения, на основе которых затем формулируются ее задачи.
1.3. НОСИТЕЛИ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, это собственники, клиенты, руководители и персонал (рис. 4). Каждая из этих групп в чем-то заинтересована и чего-то хочет от организации. Поэтому их так и называют заинтересованные стороны.
Рис. 4.
У представителей одной и той же группы схожие цели и намерения, которые они пытаются осуществить посредством организации. И такую возможность организация должна им предоставить, иначе они, в свою очередь, перестанут выполнять свои функции по отношению к организации, что приведет либо к ее гибели, либо к существенному подрыву эффективности бизнеса. Ни то, ни другое никому не интересно. Стало быть, необходимо искать баланс целей различных групп влияния, заинтересованных в существовании и деятельности организации.
При формулировании целей важно понять простую вещь: любая организация обслуживает разные группы людей и выступает как инструмент для достижения их целей. Следовательно, цели организации это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.
Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Для большинства собственников организация это «станок для печатания» денег. Ведь известно, что идеальный бизнес это «бизнес, которого нет», но который генерирует денежный поток. Это мечта любого собственника.
Продвинутые собственники, помимо чисто финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т. д. Это «чистые» цели собственников и им, вообще говоря, нет дела до целей клиентов, руководителей или персонала. Но ведь без них организация существовать не сможет.
Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, базовые интересы это материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей. Человеку много чего надо, и он надеется получить это с помощью организации. И организация должна такие возможности людям предоставить.
Руководители это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и всем остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. В чем же заинтересованы руководители? По существу, это развитие и повышение эффективности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет играть роль «печатного станка», и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками бизнеса. Поэтому любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация непрерывно развивалась и работала как хорошо отлаженный и «смазанный механизм», чтобы у сотрудников была высокая мотивация, квалификация и исполнительская дисциплина, чтобы все решения исполнялись быстро и четко, чтобы были низкие издержки и высокое качество продукции и услуг фирмы.
Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров, органов власти всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании. Цели бизнеса это не рост прибыльности компании, а решение проблем клиентов, повышение их удовлетворенности и лояльности, создание конкурентных преимуществ, расширение и сохранение клиентской базы, углубление спроса на продукцию и услуги предприятия, рост объемов продаж и доли рынка компании. Цели всех заинтересованных сторон логически взаимосвязаны, но и цели собственников, и цели персонала (в том числе руководителей, как сотрудников организации) могут быть достигнуты только при условии достижения целей бизнеса.