«Отчет о прогрессе»: В этом примере команда регулярно составляет отчет о своем прогрессе по достижению целей. Отчет включает информацию о достигнутых результатах, проблемах, возникающих на пути, и предложениях по улучшению. Цель игры помочь команде мониторить свой прогресс и вносить необходимые корректировки в свои планы действий.
«Обратная связь и признание достижений»: В этом примере команда регулярно обменивается обратной связью и признает достижения других участников. Команда выражает признание за успешные результаты и предлагает конструктивную критику для улучшения. Цель игры помочь команде поддерживать мотивацию и оценивать свой прогресс.
ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД
Проблемно ориентированный подход к командообразованию направлен на решение конкретных проблем, возникающих в процессе работы команды. Этот подход может включать в себя анализ проблемы, поиск решений, разработку плана действий и реализацию решений. Важно, чтобы команда работала вместе для решения проблем и достижения целей.
Значение
Развитие аналитических навыков: Проблемно-ориентированный подход помогает развить аналитические навыки участников команды. Он способствует осознанию и пониманию проблем, а также помогает находить эффективные решения и стратегии для их решения.
Улучшение коммуникации: Проблемно-ориентированный подход способствует улучшению коммуникации в команде. Он помогает участникам выражать свои идеи, мнения и предложения, а также находить общий язык и понимание друг с другом. Это способствует более эффективному обмену информацией и сотрудничеству в команде.
Развитие творческого мышления: Проблемно-ориентированный подход способствует развитию творческого мышления участников команды. Он помогает находить новые и нестандартные решения для проблем, а также стимулирует к инновациям и поиску новых возможностей для развития отдела продаж.
Применение
Идентификация проблем: При использовании проблемно-ориентированного подхода, необходимо начать с идентификации проблем, с которыми сталкиваются отделы продаж. Это может быть низкая конверсия продаж, проблемы с клиентским сервисом или неэффективное использование ресурсов. Цель определить основные проблемы, которые требуют решения.
Анализ и поиск решений: После идентификации проблем, необходимо провести анализ и найти решения. Это может включать в себя анализ данных, обсуждение идей и предложений, а также применение техник группового мышления. Цель разработать эффективные стратегии и планы действий для решения проблем.
Реализация и оценка результатов: После разработки решений, необходимо реализовать их и оценить результаты. Это может включать в себя проведение пилотных проектов, отслеживание показателей эффективности и обратную связь от клиентов. Цель достичь конкретных результатов и улучшить производительность отдела продаж.
Примеры
«Анализ конверсии продаж»: В этом подходе команда анализирует процесс продаж и идентифицирует проблемы, которые могут влиять на конверсию. Затем они разрабатывают стратегии и планы действий для улучшения конверсии, такие как улучшение качества обслуживания клиентов или обучение сотрудников более эффективным продажам.
«Разработка новых продуктов и услуг»: В этом подходе команда идентифицирует проблемы или недостатки в текущем портфеле продуктов и услуг и разрабатывает новые и инновационные предложения для клиентов. Они проводят анализ рынка, обсуждают идеи и разрабатывают планы действий для внедрения новых продуктов и услуг.
«Оптимизация использования ресурсов»: В этом подходе команда анализирует использование ресурсов, таких как время, деньги и персонал, и идентифицирует проблемы или неэффективности. Затем они разрабатывают стратегии и планы действий для оптимизации использования ресурсов, такие как автоматизация процессов или обучение сотрудников более эффективному использованию ресурсов.
Роли в переговорах Эрик Берн
Эрик Берн, в своем психоанализе, ввел очень полезную для переговорщиков вещь: классификацию человеческих субличностей. Я хочу вас с ней познакомить, поскольку любой коммерческий отдел напрямую связан с коммуникациями, а любая коммуникация (терапия, встреча друзей, диалог с коллегой, знакомство с девушкой) по своей сути является продажами.
Итак, приступим:
Родитель (Рarent), Взрослый (Adult) и Ребенок (Child).
В любой коммуникации человек обязательно выберет роль одной из этих субличностей. Человек будет выстраивать общение находясь в этой роли. Мы всегда общаемся либо с позиции опытного Родителя, равного Партнера или зависимого от мнения собеседника Ребенка.
Переговорный процесс также как правило выстраивается по модели Э. Берна. Если менеджер по продажам, который ведет переговоры, знает эту модель, умеет распознать роль, в которой сейчас находится клиент, а также способен выбрать для себя подходящую для ситуации переговоров роль, то положительный результат (продажа) будет гарантирован.
Как именно работает эта модель в коммуникациях:
Установление контакта
В начале переговоров самой эффективной моделью будет Клиент-Родитель/Менеджер-Ребенок.
На этом этапе клиент много говорит о своем бизнесе, карьере и достижениях. Он оценивает экспертность менеджера и можно ли ему доверять. Клиент требует признания своей значимости, он общается в роли Родитель. Вести переговоры с менеджером на равных в роли Партнер клиент еще не готов.
Самой правильной ролью для менеджера в начале переговоров будет Ребенок. В ней менеджер явно демонстрирует клиенту уважение, он открыт к новой информации и впитывает детали. Менеджер демонстрирует активное слушание и задает вопросы клиенту о специфике бизнеса и существующих проблемах.
Формирование потребности
Для этапа выявления и формирования потребностей самой эффективной моделью будет Клиент-Взрослый/Менеджер-Взрослый.
Если менеджер установил контакт правильно (менеджер понравился клиенту), клиент допускает его к этапу формирования потребностей.
Этот этап самый сложный в переговорном процессе. Если менеджер задает правильные вопросы (логика вопросов должна выстраиваться по методу SPIN), клиент эмоционально привязывается к менеджеру словно канатом.
Менеджер задает вопросы о наболевшем и становится «своим». Доверие к нему крепнет. Обсуждение больных мест бизнеса ведется на равных, в партнерских ролях Взрослый-Взрослый. На этом этапе менеджеру ни в коем случае нельзя переходить в роль Родителя. Еще слишком рано.
Рекомендация (Презентация)
На этапе презентации менеджер дает клиенту информацию о продукте и рекомендует клиенту с помощью него улучшить бизнес клиента. Наилучшая модель ведения переговоров на этом этапе Клиент-Ребенок/Менеджер-Родитель.
Если два предыдущих этапа отработаны менеджером правильно, то клиент как бы отпускает свою значимость и начинает полностью доверять экспертности менеджера. Менеджер ведет переговоры в роли Родитель. Теперь очередь менеджера показать свою компетентность и доказывать свою значимость. Менеджер в позиции компетентного Наставника берет на себя ответственность рекомендовать клиенту решать существующие проблемы в бизнесе с помощью своего продукта.
Менеджер выигрывает сделку, если ему удастся доказать, что его продукт это лучшее решение в ситуации клиента и выгода от его приобретения является существенной для бизнеса клиента.