Цель теории ограничений обеспечить максимальный уровень производства на заказ за счет сокращения фактического срока выполнения заказов. ТОС отдает предпочтение производству на заказ по той причине, что в случае производства на склад возникает ряд следующих неприятных проблем.
Во-первых, хранение готовой продукции на складе требует расходов настоящих расходов, а не цифр на бумаге, которых не возникает при производстве на заказ. Необходимо вложить фиксированную сумму в закупку сырья и материалов для производства продукции, которая затем будет отправлена на склад. Эти средства связаны, так что их уже нельзя потратить на деятельность, непосредственно приносящую доход, ведь необходимо поддерживать товарный запас. К тому же нередко товар приходится списывать и уничтожать либо продавать по цене ниже переменной стоимости производства, лишь бы убрать его со склада.
Во-вторых, при производстве на склад гораздо сложнее выводить на рынок новые продукты из-за необходимости сначала избавиться от старой продукции. Компании нужно тщательно планировать такой переход, чтобы не остаться с нераспроданными запасами.
В-третьих, следить за тенденциями на рынке на основании данных по отгрузке продукции со склада непросто. При производстве на заказ текущие заказы точно отражают спрос, существующий в данный момент. При производстве на склад нужно отслеживать изменение рыночных предпочтений, сравнивая объемы продаж по каждому виду продукции за разные периоды времени.
Наконец, в условиях производства на склад сложнее использовать внутренние ограничения. Использование означает максимизацию дохода, генерируемого ограниченным ресурсом, но, когда ресурс поделен между производством того, что сейчас нужно, и того, что не нужно, управление приоритетами значительно осложняется.
Заметим также, что тому, кто перешел в режим производства на склад, сложно вернуться назад. У людей появляется приятное ощущение комфорта, которое им очень не хочется терять.
Вместе с тем, в определенных ситуациях без склада не обойтись, поскольку рынок может задать компании сроки, более короткие, чем производственный цикл. В краткосрочной перспективе теряется заказ (сегодняшний Т), в долгосрочной перспективе клиент (будущий Т). Но даже если рынок вынудит нас отправлять часть продукции на склад, не стоит переходить в этот режим полностью.
Всегда нужно искать сегменты рынка, где клиенты готовы подождать чуть дольше в обмен на дополнительную выгоду (например, скидки).
Тоже самое относится и к производству по прогнозу, как разновидности производства на склад.
Использование прогнозов обосновывается просто. Нам хотелось бы производить продукцию только на заказ. Но это не всегда возможно, так как некоторые клиенты недостаточно терпеливы и не готовы ждать, пока у нас пройдет полный производственный цикл. Если мы не в состоянии ни уговорить клиента ослабить свои требования в отношении сроков поставки, ни сократить производственный цикл настолько, чтобы выдержать эти сроки, приходится производить продукцию, еще не имея на руках твердого заказа.
Преимущество производства по прогнозу перед производством на склад заключается в том, что с ним мы можем заглядывать гораздо дальше в будущее, а значит, более равномерно распределять загрузку производственных мощностей на протяжении года и значительно сократить складские запасы, но только если прогноз очень точный. А для этого требуется информация, которой обычно нет в достаточном количестве, что может привести к ошибке прогноза.
На практике ошибка прогноза учитывается очень редко, да и качество обслуживания измеряется далеко не в каждой компании. Есть две причины, почему мы нечасто встречаемся с ошибкой прогноза.
Во-первых, когда прогнозы основываются на интуиции маркетологов, понятие ошибки вообще неприменимо. В качестве альтернативы можно задать вероятный диапазон значений: например, указать, что в феврале объем продаж составит от 50 до 100 единиц. Впрочем, даже этот упрощенный вариант используется нечасто.
Во-вторых, когда доступны данные, позволяющие рассчитать ошибку прогноза, и есть компьютерные алгоритмы для такого расчета, ошибка может оказаться такой большой, что целесообразность самого прогнозирования начнет вызывать сомнения.
Кстати, интересно, что компании, планирующие производство на основе прогнозов, часто страдают одновременно и от излишков, и от дефицита продукции. На большинстве рынков объем продаж сильно колеблется. В таких условиях производство на склад гораздо выгоднее, поскольку оно позволяет быстрее реагировать на изменения спроса.
В дальнейшем мы увидим, что это очень хороший механизм контроля, способный сигнализировать о возникновении ряда проблем, в том числе о резком увеличении спроса, при котором текущий уровень пополнения запасов может оказаться недостаточным.
И все же прогнозирование помогает планировать производство. Так, не вызывает сомнений, что это единственный эффективный инструмент в ситуации, когда пики продаж наступают и проходят в течение коротких промежутков времени. В подобных случаях невозможно рассчитывать на правило о постоянном пополнении запасов до фиксированного уровня ведь остро необходимо решить, сколько продукции произвести до начала пика, а значит, нельзя исходить из текущего объема продаж.
Если вам непременно нужно опираться на прогноз, помните, что для эффективного принятия решений требуются две оценки сам прогноз и ошибка прогноза. Конечно же, хорошо знать средний объем продаж в период пикового спроса, но еще больше пользы может принести информация о том, насколько обосновано это предположение и как низко может опуститься фактический объем.
Планирование производственных мощностей обычно охватывает более длительный период. Для него гораздо лучше подходит совокупное планирование, потому что здесь не нужно точно знать, какие виды продукции будут выпускаться в конкретный момент времени. Требуется оценить приблизительный масштаб, и для этой цели прогнозы вполне подходят.
В бизнесе прогнозы это основа для составления бюджета и планирования производственных мощностей, продаж, производства, материальных и трудовых ресурсов, закупок и т.д. Прогнозы играют важную роль в процессе планирования, потому что они позволяют менеджерам предвидеть будущее и соответственно этому осуществлять планирование.
Имеются два пути использования прогнозов. Один из них помогает менеджерам планировать систему, а другой помогает им планировать эксплуатацию системы. Планирование системы обычно включает долгосрочные планы относительно типа предлагаемых изделий и услуг, необходимых производственных мощностей и оборудования, места размещения производственных мощностей и т.д.
Планирование эксплуатации системы относится к краткосрочным и средним периодам планирования. Сюда входят задачи типа планирования уровня материальных запасов и рабочей силы, планирования закупок и производства, составления бюджета и рабочих графиков.
Прогнозирование в бизнесе это нечто большее, чем просто предсказание спроса. Прогнозы также используются для предсказания прибыли, доходов и расходов, изменения производительности, цен, доступности энергии и сырья, процентных ставок, движения ключевых экономических факторов (например, валового национального продукта, инфляции, правительственных займов), цен на акции и облигации.