1. Беги (Run) операционная деятельность, своевременное и качественное исполнение обязательств, поставка продуктов или услуг.
2. Меняй (Change) всё, что связано с изменением организации, в том числе проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий. Изменения обычно идут эволюционным путем, предполагают инкрементальные инновации и постепенное развитие портфеля основного бизнеса компании.
3. Прорывай/Подрывай (Disrupt) здесь появляются новые бизнес-модели и новые продукты (стартапы), даже если они подрывают текущие бизнес-модели Сбера; проводятся различные трансформации (цифровая, продуктовая, экосистемная). Именно здесь наиболее актуально внутреннее предпринимательство.
Позже, в ходе различных мероприятий и конференций, появилась четвертая модальность «выживание».
4. Выживай (Survive) требуются совершенно иные инструменты и правила работы. Такой тип поведения стал актуален для многих компаний: вначале после COVID-19, а теперь после 24 февраля.
Как мы уже выяснили ранее, в одной компании могут одновременно быть задействованы все модальности в зависимости от направлений бизнеса или разных продуктов. Однако не стоит ожидать, что «бегущие» сотрудники сумеют качественно заниматься «прорывом», особенно если это негативно влияет на их ключевые показатели эффективности (КПЭ).
Получается, что предприимчивость нужна во второй, третьей и четвертой модальностях «меняй», «подрывай» и «выживай», ведь каждая из них подразумевает генерацию и внедрение изменений различного масштаба и характера.
Теперь предлагаю познакомиться еще с одной управленческой концепцией «зональным управлением», которая очень четко определяет место внутреннего предпринимательства и любых инноваций в жизни крупных компаний. Затем мы сведем данные модели в единую систему.
Четыре зоны победы
Для того чтобы с учетом неравномерности бизнеса осуществлять своевременные и эффективные действия, также подойдет зональный принцип управления компанией, который сформировался параллельно с двух- и трехмодальной системами. Джеффри Мур создал концепцию зонального управления и описал ее в своей книге «Зона Победы: управление в эпоху цифровой трансформации»[14], которая вышла в 2015 году, а на русский язык была переведена лишь в 2020-м. Данная концепция внедрена в компаниях Salesforce и Microsoft. Стоит отметить, что английское название книги не содержит упоминания о цифровой трансформации. В оригинале говорится об эпохе «подрывных инноваций» (age of disruption), что гораздо точнее передает содержание книги и текущую реальность сменяющих друг друга инновационных продуктов и моделей потребления.
Джеффри Мур считает, что любой бизнес можно разделить на четыре зоны: зону основного производства, зону инкубации, зону трансформации и зону продуктивности. Внедрение зонального управления предполагает, что для разных зон бизнеса создаются разные правила, инструменты и даже горизонты оценки результатов.
Зона основного производства
В данной зоне создаются те продукты и услуги, которые обеспечивают основные доходы компании, до 90 % выручки и 100 % прибыли компании. Фокус данной зоны приходится на бесперебойную и качественную поставку основных продуктов и услуг. Сотрудники, работающие в данной зоне, сконцентрированы на исполнении месячных, квартальных и годовых планов.
Зона основного производства близка к модальности «беги» из модели Сбера.
Зона продуктивности
В данной зоне сконцентрированы все функциональные подразделения и сервисы, которые обеспечивают зону основного производства и попадают в категорию необходимых затрат. Бухгалтерия, закупки, HR-службы, безопасность, юристы, отдел поставок и отдел обслуживания, административно-хозяйственные службы, ИТ-департамент и т. д. Данная зона бизнеса также фокусируется на исполнении тактических планов в горизонте одного года.
Данная зона также близка к модальности «беги», иногда сотрудники данных служб действуют в модальности «меняй».
Зона инкубации
Именно здесь рождаются новые продукты и услуги, которые в будущем пополнят продуктовый портфель зоны основного производства, а также реализуются инновации, инвестиции и другие стратегические инициативы. В этой зоне сотрудники должны фокусироваться на будущем в перспективе 35 лет. Думаю, вы поняли, что именно здесь наиболее уместны внутреннее предпринимательство и проработка новых идей. Мур рекомендует уделять основное внимание таким идеям, которые способны в будущем приносить не менее 10 % выручки в зоне основного производства. Данный критерий позволяет сфокусироваться на достаточно масштабных проектах, которые в будущем могут заинтересовать сотрудников зоны основного производства.
Это модальность «подрывай» из концепции Сбера. К примеру, сервисы «Госуслуги», «Личный кабинет налогоплательщика» или приложение «Сбербанк Онлайн» являются подрывными внутренними инновациями, поскольку существенно меняют ряд базовых процессов в тех организациях, которым принадлежат. Запуск «Сбербанка Онлайн» существенно снизил поток офлайн-посетителей и, соответственно, создал возможность для оптимизации количества физических отделений и числа сотрудников, а также существенно повлиял на развитие функции онлайн-переводов. Сейчас большинство потребительских кредитов оформляется в мобильном приложении Сбера, а не в офисах банка.
Зона трансформации
В зоне трансформации проходит масштабирование продуктов и услуг, перешедших из зоны инкубации, и отсюда же они постепенно переводятся в зону основного производства. Сотрудники зоны трансформации фокусируются на динамичном развитии продукта, кратном увеличении клиентской базы с ориентацией на среднесрочную перспективу в 23 года. Главная цель быстрая адаптация к новым масштабам бизнес-модели нового продукта или услуги из зоны инкубации. На данном этапе достигается эффективность производства, отлаживаются поставки продукта, а также другие поддерживающие бизнес-процессы.
Думаю, в этом описании вы узнали модальность «меняй». Сюда можно отнести любую цифровую или продуктовую трансформацию, которую запускают современные корпорации.
Помимо выделения самих зон, Мур привязывает их к разным горизонтам оценки результатов (см. рис. 1.1).
Горизонт 1. Грядущий финансовый год.
Ключевой горизонт зоны основного производства и зоны продуктивности.
Горизонт 2. Два-три года.
Этот горизонт актуален для зон продуктивности и трансформации.
Горизонт 3. От трех до пяти лет.
Зоны инкубации и трансформации ориентируются на эту перспективу.
Рисунок 1.1. Разные зоны управления компанией и трехмодальная система управления
Поскольку вы читаете данную книгу, то, скорее всего, работаете в зонах продуктивности или инкубации тех функциональных направлениях, которые поддерживают основное производство и должны обеспечивать успех компании на средних и дальних горизонтах планирования.
Создаем внутри или ищем снаружи?
Поиск новых перспектив для бизнеса возможен не только внутри компании, но и за ее пределами. Сделки слияния и поглощения (mergers and acquisitions), корпоративные венчурные фонды, акселераторы стартапов и открытые инновации позволяют крупным корпорациям во всем мире укреплять свой бизнес за счет предпринимателей, присутствующих на открытом рынке. Можно полностью или частично купить чужую компанию, а можно заказать ей разработку различных продуктов или сделать ее продукты частью собственной экосистемы. По этому пути идут крупные мировые (Google, H&P, IBM, Microsoft, Salesforce, Amazon) и российские (Ростех, Сбер, Росатом, «Яндекс», АФК «Система», «Северсталь», «КамАЗ», X5 Group) корпорации, а также сотни других зарубежных и отечественных предприятий. В одном лишь 2022 году в России было совершено 517 слияний и поглощений на общую сумму порядка 42,9 млрд долларов США[15]. Однако помимо преимуществ работа на открытом рынке имеет и ряд недостатков. Чаще всего целиком или частично приобретается зрелая или растущая, обладающая достаточно серьезной выручкой и большим штатом компания, доли которой могут быть распределены между другими инвесторами. К примеру, Ростех в 2021 году объявил о создании фонда для инвестиций в проекты онлайн-обучения и цифровизации рекрутинга объемом в 4 млрд рублей[16]. Сбер с 2018 года проводит акселерационную программу «Сбер 500» и уже вложил более 200 млн рублей в различные стартапы, которые привлекли более 2,5 млрд рублей инвестиций от внешних партнеров[17]. Компания Mail.ru Group в 2016 году купила Delivery club, которому исполнилось семь лет, у немецких акционеров примерно за 100 млн долларов[18].