Я провела конкурентный анализ. Понимаешь, мы в глазах наших потенциальных заказчиков ничем не отличаемся от других компаний. Кажется, мы такие же, как они, но стоим сильно дороже. Нам нужно отстроиться от конкурентов и придумать единую стратегию позиционирования, развития
Пока я вдохновленно рассказываю, Сюзерен углубляется в телефон, ловко стуча пальцами по гладкой поверхности экрана. Время от времени он морщит лоб и закусывает
правый
Я слушаю. Говори-говори.
Это большая задача, и нам
Я тебя умоляю! Какая большая задача? Сядем как-нибудь вечером и под пивко все сделаем. Нам нужен-то час-два от силы. У тебя все?
А когда сможем сделать? кую СЕО, пока горячо.
Давай во вторник, не глядя на меня, отвечает Сюзерен.
Во вторник ожидаемо не случилось ни пивка, ни стратегии, ни СЕО.
Я не могла понять, почему такие важные задачи, как позиционирование, ценообразование и стратегия откладывались и переносились на завтра. Очевидно, что в списке приоритетов Сюзерена они стояли не в топчике. Кроме того, я не могла понять сопротивления СЕО, которое вызывало предложение адаптировать работу отдела продаж под классическую схему с обязательными реперными точками по проделанной работе.
Нет-нет, мы стартап! Никаких классических скучных схем. Это не будет у нас работать!
Я хочу, чтобы мы эпатировали наших клиентов.
Придумай что-то новое, вызывающее. Мы продали на много миллионов рублей и получили контракты только потому, что всегда были не такие, как все.
Прошлый опыт классный, если его разобрать и понять, что конкретно повлияло на результат. Какие факторы помогли усилить действия? Очевидно, что лучше Сюзерена, горящего идеей и своим проектом, вряд ли кто-то может продавать. Но сейчас, спустя 5, 6, 7, 10 лет с начала жизни стартапа, мир изменился. Подход к продажам изменился, рынок изменился, как, впрочем, и сам Сюзерен. И скорее всего, все, у кого были свободные бюджеты, кого можно было привлечь к сотрудничеству эпатажем, обещаниями светлого будущего, «закончились». Рынок имеет свои ограничения, и задача бизнеса адаптироваться под изменения, меняться вместе с рынком.
Нет, это просто менеджеры не умеют продавать.
В смысле они не понимают особенности продукта? Пусть разбираются. Это мои проблемы? Лично я продукт понимаю. Вон у нас есть Продажный директор, Директор по людям это их проблема. Хотя нет, теперь, Сашуля, это твоя проблема!
Почти каждый разговор с Сюзереном вызывал у меня мысль, что я упираюсь головой в стену, и каждая моя инициатива, предложение или действие вызывает у него одновременно скуку и категоричный протест. Я думала, что, наверное, я как-то не так: говорю, рисую схемы, пишу, делаю презентации. Что нужно только подумать, и вот тогда, тогда я пойму, как сделать так, чтобы СЕО и топ-менеджмент меня услышали. Мне было важно, чтобы меня услышали. И словно чувствуя моменты, когда следует дать мне надежду, Сюзерен снисходительно говорил:
Я же готов к изменениям. Просто тебе нужно применить необычный подход к решению задачи.
Мне хотелось изменить рынок, хотелось улучшить продукт и сделать так, чтобы внутри работала эффективная команда. Я была уверена, что несмотря ни на что, мы не только сплотимся, но и покажем в конце года отличные результаты. Эта мысль добавляла смысла работе и давала силы решать задачу, ответ на которую я не знала.
Сашуля, нет. Денег на маркетинг я тебе не дам.
Скажи, пожалуйста, я правильно понимаю, что денег на маркетинг ты не дашь, расширять коммерческий отдел ты не планируешь и сам подключиться к работе не сможешь, потому что
Да! У нас УЖЕ работает четыре менеджера по продажам. Несколько лет назад мы с моим дружбаном Мойшей вдвоем продавали больше, чем сегодня делает вся команда. И я не ходил ни к кому и не просил дать мне денег на маркетинг и на увеличение штата.
Было бы странно, если бы Сюзерен попросил сам у себя денег и сам бы себе не дал. Но я вспомнила, что я мудрая женщина и спорить сейчас с СЕО не нужно.
А как увеличить в 7 раз выручку, не имея ресурсов? спросила с сомнением у СЕО.
Сашуля, епте, за что я тебе плачу зарплату? Или ты хочешь, чтобы я выполнял ТВОИ обязанности и решал ТВОИ задачи?
Уже на выходе он окрикнул меня:
И помни, мы стартап!
В коучинге есть правило слушать не что, говорит клиент, а как он говорит. Одной из компетенций коуча является слышание того, что важно человеку напротив. Сюзерен твердил мне из раза в раз, что
он
Если углубиться в значение слова «стартап», то первое, что приходит на ум это тесная и плотная работа команды, большое количество аврала, проблем и ручного управления. Это все происходит потому, что предприниматели только получают свой первый опыт в новом статусе. А это означает, что им предстоит пройти через собственные ошибки и наработать практические знания, через которые они в идеале вырастят себя, команду и компанию.
Если вы хвастаетесь тем, что с легкостью решаете пример «1 + 3», это не означает, что вы гений. Это говорит лишь о том, что, научившись решать такие примеры, пора переходить на следующий уровень, на класс выше.
И если перевести желание Сюзерена оставаться стартапом на человеческий язык (в то время как на самом деле его фирму по российским меркам можно смело отнести к мелкому бизнесу), то это будет означать, что хотя Сюзерен и обрел финансовую свободу, закрыл базовые потребности и может регулярно устраивать манишауэр, ему хочется быть заодно с командой, чтобы как раньше, можно было под пивко придумывать крутые идеи, побеждать врагов и вызывать восхищение у тех, кто находится рядом.
И если он не может сократить число персонала, не имеет столько амбиций и побуждения, чтобы менять мир, то хотя бы создавать ситуации, где спасение будет контролируемым и зависеть от него одного, он еще может.
Ведь любой менеджер по продажам всегда будет плох в сравнении с СЕО, особенно если взять новичка, человека не из своей отрасли, почаще напоминать о том, как он менеджер плох и никак не помогать с адаптацией.
Ручной режим включается автоматически, когда срабатывает триггер. А он срабатывает, потому что система управления не имеет ограничений, критериев, согласованного механизма принятия решений, а топ-менеджмент исполняет свой функционал номинально. В том числе по причине того, что легитимностью, открытостью и полномочиями СЕО де-факто никого не наделил. Так, лишь за закрытой дверью, в кулуарных беседах или в процессе питья крепкого чая из блюдец обещал когда-нибудь посвятить в рыцари
или дать статус любимой жены
Именно поэтому любая попытка уменьшить число аврала в компании может встречать на первый взгляд нелогичное сопротивление переменам, которые должны были бы упростить всем жизнь. Собственники, заинтересованные в большей степени в личной компенсаторике, предпочитают минимизировать любые изменения внутри существующих процессов, регламентов и порядков. Если вы понимаете, что в открытую невозможно победить соперника, нужно признать поражение. И сменить тактику.
Сюзерен, у меня прекрасные новости! Мы стартап, и я знаю, как выстроить работу коммерческого отдела без привлечения денег на маркетинг и найма новых людей.
Да? Наконец-то! Прекрасно, действуй!
Это была моя первая «победа» в переговорах с Сюзереном.
Глава 7. Ничто не ново под луной
Скажи, пожалуйста, каких результатов ты хочешь? спрашиваю я Сюзерена.
Ну как? Хочу роста по проектам и выручке, отвечает он и смотрит в мою сторону настороженно.
Слушай, я тоже хочу этого. Хочу менять рынок и подход к задаче, которая беспокоит наших заказчиков. Давай попробуем вместе выстроить внутри эффективную систему и постепенно менять то, что мы можем для достижения результата? Хочешь, чтобы мы развивались как стартап? Хорошо, мы будем искать свой путь и двигаться в своем векторе.
Продолжай
Оставим штат как есть, не будем пока тратить бюджет на маркетинг, сконцентрируемся на том, что мы можем изменить эффективность работы коммерческого отдела. Вот здесь и будет фокус нашего внимания. Что думаешь? с замиранием спрашиваю я у СЕО.
От меня-то что нужно?