Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается видение будущего (vision), формулируются стратегические и тактические цели предприятия, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности, внедряется оплата по результатам работы и другие инструменты, заточенные на достижение целей компании.
Но чтобы осознавать свои цели, надо осознавать свои ценности. Это справедливо как для организаций, так и для людей. Поэтому существует еще один способ управления управление по ценностям.
Управление по ценностям почти высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Это наши представления или убеждения о том, что важно для успешной деятельности организации. Это некие приоритеты, направляющие наши усилия и внимание на определенные факторы успеха и формирующие полезные привычки поведения.
Смысл управления по ценностям как технологии менеджмента заключается в том, чтобы осознать ценности организации, т.е. понять, ЧТО действительно важно для ее успеха и процветания, и реализовать эти ценности в повседневных привычках трудового поведения сотрудников. Как-то так. Тогда люди будут работать хорошо (в смысле определенных ценностей) не потому, что их за это поощряют или наказывают, а потому что плохо работать они не умеют. Или умеют, но не хотят. Совесть не позволяет. Другими словами, правильное с точки зрения приоритетов компании поведение должно стать привычкой. А привычки, как известно, чрезвычайно инертны и устойчивы. Они управляют нашей жизнью.
Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов), заточенных на реализацию ценностей компании; повседневное использование разнообразных управленческих установок (от личного примера руководителя до регламентов процессов и KPI сотрудников), формирующих желаемые нормы поведения. Это большая работа, которой необходимо заниматься системно и методично, если мы хотим изменить культуру организации. Все это происходит непросто и небыстро. Но оно того стоит.
Вместе с тем, осознание корпоративных ценностей помогает осознать и сформулировать корпоративные цели. Ведь именно ценности влияют на цели. Цели компании, согласованные с ее ценностями, это проактивные цели, обладающие высшим уровнем качества. Это цели, которые мы выбираем не по принуждению, а по собственной воле. Впрочем, о качестве целей мы еще поговорим.
Гибкое управление представляет собой развитие ценностного управления и основано на естественных механизмах самоорганизации и самоуправления путем делегирования сотрудникам максимально необходимых и возможных полномочий. С одной стороны, гибкое управление ориентировано на адаптацию компании к непредсказуемым изменениям внешней среды. Это т. н. реактивное управление. Другими словами, это гибкое и оперативное решение проблем, угрожающих компании в настоящем. С другой стороны, гибкое управление направлено на создание механизма инноваций и активного развития организации на основе постоянно действующих советов по развитию и временных проектных групп. Это т. н. проактивное управление. Его смысл заключается в создании и внедрении инноваций: новых продуктов, новых технологий, новых методов управления. Проще говоря, это работа на будущее компании.
Все пять способов управления организации могут мирно сосуществовать в той или иной пропорции. Но в зависимости от уровня развития компании, все-таки один из них является преобладающим.
Ваша роль в бизнесе
Урок 17
Итак, в предыдущем уроке мы рассмотрели пять способов управления компанией. Это своеобразные ступени в развитии организации и ее системы управления. Но независимо от того, на каком уровне находится ваша организация, ее владельцы и сотрудники в процессе операционной деятельности и управления компанией могут играть различные роли.
Это роли заказчика, архитектора, руководителя и исполнителя. Впервые подобное описание ролей встретил в книге Михаила Рыбакова (9).
В роли заказчика выступает владелец (или несколько владельцев) бизнеса. В этой роли он определяет видение будущего компании, вектор ее развития и заказывает ключевым руководителям достижение целей бизнеса. Если вы собственник компании и желаете выйти из оперативного управления, то вы должны стремиться к тому, чтобы играть исключительно роль заказчика. К этому прийти непросто, и обычно владельцам бизнеса приходится играть еще и другие роли. Чаще всего собственники совмещают роль заказчика с ролями архитектора, руководителя и даже исполнителя.
В роли архитектора вы работаете как проектировщик или дизайнер своей компании и разрабатываете архитектуру бизнеса. В процессе проектирования вы лично или в составе управленческой команды должны разработать бизнес-модель компании, корпоративную и конкурентную стратегии, стратегические и тактические цели, организационную структуру, описать ключевые процессы и так далее. Здесь работы очень много.
В роли руководителя вы занимаетесь управленческой деятельностью, т.е. выполняете работу с помощью других людей: планируете, организуете, мотивируете, координируете, контролируете, обучаете и развиваете, передаете информацию, принимаете решения. Вы, как собственник, можете быть активно вовлечены в процесс управления. И это хорошо, если вы получаете от этого удовольствие и радость. В этом случае надо постоянно работать над своей управленческой квалификацией и осваивать разнообразные инструменты управления, чтобы выполнять свою работу профессионально. В противном случае играть роль руководителя не самая лучшая идея, и лучше поручить ее кому-нибудь другому.
В роли исполнителя вы «работаете работу», исполняя планы деятельности и задания руководителей. Эта роль может быть довольно сложной, но она отведена для специалистов, но не для менеджеров и, тем более, не для владельцев бизнеса. Каждый должен заниматься своим делом.
Примерно так. А какие деловые роли играете Вы в своей деятельности и устраивает ли Вас сложившееся распределение ролей в вашей компании?
Две формы власти в организации
Урок 18
Продолжим изучение первой темы. В предыдущем уроке мы рассмотрели роли, которые могут играть собственники и сотрудники (в т.ч. наемные руководители) компании. Эти роли определяют две ключевые формы власти в организации: законодательную и исполнительную, также описанные в книге (9).
Законодательная власть отвечает за разработку стратегии, политик, систем, правил, технологий, нововведений. Другими словами, ее функция это развитие организации. С этой целью в компании может быть создан штаб по развитию или стратегический совет, включающий в себя владельцев, ключевых руководителей/сотрудников и внешних экспертов. Задача этого штаба формирование стратегии и управление деятельностью временных рабочих групп, отвечающих за реализацию определенных проектов развития предприятия. Более того, в компании может быть создана специальная должность «Директор по развитию» с целью координации и оперативного управления разнообразными проектами развития, например, по разработке новых видов продуктов, внедрению информационных систем, разработке и внедрению новых технологий (производственных, логистических, финансовых, управленческих и т.д.). обучению и развитию персонала и др. Развитием нельзя заниматься эпизодически и по мере возможности или желания. Для этого в компании должны постоянно работать «органы» законодательной власти!