Нужно научиться противостоять этому давлению и мягко урегулировать создавшийся конфликт, но затем серьезно поговорить с подчиненным наедине, используя манипулятивную тактику. Вам ничто не должно помешает «поставить на место» манипулятора.
В дальнейшем общении с манипулятором, руководитель должен стараться не допускать открытости и откровенности, относиться к нему с некоторым предубеждением и подозрением и, как показывают современные исследования, следует оценивает его как человека не слишком нравственного, а значит сотрудника, на которого нельзя положиться.
Причина 3
Подчиненному не выплачивается или задерживается заработная плата
Бывает, что на предприятии складывается объективно сложная ситуация, когда задерживается выплата зарплаты. Руководитель думает, что сотрудники, так же, как и он, понимают тяжесть момента и будут готовы потерпеть. Но подчиненные не хотят разделять с руководителем его головную боль. «Я наемный работник, передо мной у руководства есть обязательства, извольте их выполнять», эта мысль работника может привести его даже к классовой ненависти: «Сам поди, жирует, а тут за квартиру платить нечем». Ненависть порождает всплески хамства.
Что должен делать руководитель в этом случае?
Что делать в этой ситуации, когда хамство ещё не самое худшее в сравнении с жалобой в Инспекцию по труду или прокуратуру?
Разумеется, люди должны получать заработную плату за свою работу. Манипуляции с постоянной частью заработной платы не приемлемы для решения вопросов поощрения или наказания сотрудников. Если они не эффективны, не выполняют своих функций, нужно выяснить причину. Возможно, у сотрудника недостаточно знаний и навыков, чтобы выполнить план. Тогда переменная часть заработной платы будет снижена, а сам работник обязан пройти обучение.
Но что делать, если в компании сложное материальное положение, нет денег на выплату заработной платы. Например, клиенты задерживают оплату заказа, а сотрудник не готов обсуждать проблему и не желает ждать, грубит, угрожает пожаловаться?
Во-первых, не надо отвечать на хамство работника грубостью, резкостью, обидой. Лучше вообще не реагировать и не отвечать на грубость. Мы считаем, что нужно незамедлительно заплатить человеку то, что ему положено, с условием, что он сейчас же уволится. И ни грамма упреков. Единственное, что вы можете при этом сказать ему, причем, обязательно публично: «Я не могу иметь в своей команде человека, не соблюдающего нормы делового этикета и субординации». Это будет предупреждением для других сотрудников. Не все могут себе позволить потерять работу.
Причина 4
Травля коллективом или его лидером подчиненного, который грубит от отчаяния
.Моббинг (или травлю на рабочем месте) называют «психологическим террором». В некоторых рабочих коллективах разворачивается настоящая война, в ход идут придирки, насмешки, сплетни, доносительство, порча личных вещей и даже причинение вреда здоровью. Всё для того, чтобы довести «жертву» до увольнения. Иногда руководитель, занятый выполнением плана, не знает об этом, или не хочет вмешиваться. Озлобленный и несчастный сотрудник, не чувствуя никакой защиты, способен объявить войну не только коллективу, но и «огрызаться» на замечания руководителя.
Что должен делать руководитель в этом случае?
В функции руководителя входят не только постановка задач и контроль исполнения, но и лидерство, которое включает защиту каждого члена коллектива от дискриминации. Невозможно ожидать успехов в работе от унижаемых и оскорбляемых сотрудников. Даже если вам ужасно не хочется разбирать межличностные конфликты подчиненных, выстраивать здоровую атмосферу в коллективе, кроме вас, некому это сделать наиболее безболезненно. Если оскорбление, которое нанес вам подчиненный, вызвано отчаянием от его положения и вашего бездействия, простите его, проведите с ним беседу, и начните железной рукой борьбу с моббингом/«дедовщиной» в коллективе.
Причина 5
Руководитель никогда не хвалит слабого работника, не замечает его старания и успехов
Руководитель считает, что сотрудник имеет недостаточно знаний и навыков, чтобы занимать данную позицию штатного расписания. Но заменить его некем, и руководитель терпеливо ждет, когда его подчиненный нарастит профессионализм. Он никогда не хвалит слабого работника. Руководителю и в голову не приходит, что человек, которому делают одолжение, приняв его на должность, до функционала которой он «не дотягивает», нуждается в похвале за те усилия, которые совершает, что он старается изо всех сил понравиться и угодить, достигает, с его точки зрения, определенных успехов и достижений, которые остаются незамеченными руководством.
И постепенно это равнодушие и несправедливое отношение со стороны руководителя начинает вызывать в подчиненном внутренний протест. Он считает, что руководитель к нему несправедлив, и все его усилия напрасны. Это лишает его мотивации. В зависимости от особенностей своей психики он может либо молча страдать, либо озлобиться, недовольно ворчать и дерзить.
В чем ошибка руководителя, и как ее исправить?
Любой руководитель, каким бы демократичным и расположенным к людям он не был, не может знать и правильно оценивать всех своих подчиненных, их частную жизнь и обстоятельства, в которых они пребывают. Для того, чтобы принимать правильные управленческие решения по кадровым вопросам, руководитель должен иметь особых подчиненных, с которыми он может быть откровенен в том, что касается других сотрудников, не боясь, что эти разговоры станут достоянием коллектива. Такими сотрудниками в разных компаниях бывают главный бухгалтер, менеджер или директор по персоналу. Но чаще всего это личный помощник руководителя, или как сейчас называют, персональный ассистент.
Иногда руководитель обращается к своему личному помощнику для того, чтобы узнать мнение коллектива по поводу нововведений или своих инициатив, узнать, кто с кем дружит или враждует, кто более лоялен компании. Но очень редко руководитель интересуется внутренней мотивацией и устремлениями людей, даже если дело касается работы. Он более склонен считать своих работников просто трудовым ресурсом, продающим как товар свою рабочую силу за денежный эквивалент.
Но это «товар» который мыслит, реагирует, сердится, способен на проявления чувств и страстей. Это «товар», который продается даже на стадии производства (обучение, стажировка), «товар», который умеет создавать и разрушать, способный самоорганизовываться и планировать свое будущее, чувствительный к внешнему миру, способный развиваться и меняться.
Конечно, было бы неплохо каждому руководителю пройти курс «Управление персоналом для руководителя» и научиться многим важным тонкостям. Но недостаток знания технологий и инструментов управления руководитель может компенсировать, имея рядом с собой лояльного и объективного человека, способного замечать в людях не только плохое или делиться сплетнями и слухами. Важно найти такого помощника, который способен объективно и по-доброму оценивать сотрудников, рассказывать директору о его подчиненных, их профессиональном росте, приверженности ценностям компании, а также их проблемах. Конечно, это обязанности менеджера по персоналу следить за настроениями людей, анализировать, почему работник плохо выполняет свои обязанности, проводить психодиагностику, мотивировать и стимулировать трудовые порывы. Но таких HR-ов очень мало. В основном, это кадровики, которые занимаются подбором персонала. Поэтому наличие хорошего личного помощника это решение многих проблем в отношениях руководителя и подчиненных, способ предотвращения многих межличностных конфликтов.