«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».
Именно оно позволило мне объединить многие мои мысли и озарения в этой области. Однако начинал я с того, что обратил внимание на удивительную особенность. В начале 2000-х, работая с розничными магазинами в качестве менеджера по продажам, я регулярно объезжал точки и много раз видел соперничество представителей двух иностранных брендов газированной воды. Удивительно, но один бренд, независимо от представителя, практически всегда одерживал верх. Они имели лучшие места на полках, лучшую выкладку и вообще претендовали на то, чтобы вообще снять второй бренд с продажи полностью. Хотя с обеих сторон работали молодые ребята примерно одного возраста с одинаковым уровнем дохода. Я наблюдал эти сцены и мог объяснить и сформулировать для себя эту ситуацию лишь тем, что один представитель «более заряжен». Но вот что это значит и из чего это состоит, а главное, как это воссоздать в бизнесе мне как управленцу, для меня было загадкой.
Рассуждения Майкла Корлеоне
Мой опыт
Долгое время подобные ситуации активно привлекали мое внимание. Это происходило даже в моей компании, когда я только начинал свой путь с продажи автотоваров. Наша команда сейлзов была поистине лучшей в городе. За полтора года компания заняла крупную долю рынка, а затем, с моим приходом, активно расширялась в Северо-Западном регионе. Нас было не остановить, о компании ходили легенды, что мы занимаемся чем-то нелегальным, иначе объяснить такой рост никто не мог.
Я был свидетелем и участником потрясающих кейсов. Коммерческий директор, уникальный человек с опытом работы в табаке и рекламе, приезжает на переговоры в крупные западные нефтяные компании, владеющие сетью АЗС, и в течение двух часов меняет их отношение с пренебрежительно-брезгливого на теплое и дружеское. Пожимание рук, объятия и взаимное желание начать работу. Естественно, сделки заключались быстро и надолго, а конкуренты снимались с полок навсегда. Однако спустя пять лет, когда я занял управленческую должность в московском офисе, выяснилось, что подобная «заряженная» атмосфера была только в питерском офисе. И это меня сильно разочаровало, так как мне казалось, что головной офис должен как минимум задавать темп и показывать пример. Спустя несколько лет, когда я возглавлю московский офис швейцарской компании, я увижу аналогичную ситуацию, когда мой офис спустя пять лет стал на голову выше по эффективности, чем головной офис в Женеве. И этот перекос в системе стал создавать весьма неожиданные ситуации. С этого момента я начну еще более активно изучать этот вопрос.
Все начинается с руководителя. Как говорил мне один умный и опытный человек, «компания является проекцией шизофрении ее босса». И тут вряд ли можно поспорить. Руководитель делится с подчиненными своей картиной мира, и далее от ее качества зависит успешность всей компании. Упрощенно говоря, если руководитель верит, что он может влиять на мир, он силен, умен и влиятелен, то и подчиненные постепенно перенимают это видение и ощущение себя в этом мире. Они постепенно начинают работать с новых позиций и постепенно становятся тем, во что верят. Это лидерство в чистом виде.
Однако я решил пойти дальше. А что если руководитель не может лично присутствовать и ежедневным личным примером вытягивать весь коллектив? Если компания небольшая, то личное наставление и присутствие важно и ценно. А если мы имеем дело с крупной компанией, которая имеет несколько офисов в разных городах? А если в разных странах? А как удается удержать транснациональным корпорациям единый подход в работе? Известная сеть быстрого питания (фастфуда) одинаково эффективна и прибыльна во всех странах, где она работает! Сладкая американская газировка также вкусна и занимает лидирующие позиции на полках магазинов и в сердцах покупателей.
И сфера моих исследований сместилась в сторону западных компаний, работающих в России. На тот момент я сам возглавлял офис швейцарской компании, и это дало мне неоценимые возможности заглянуть за ширму, а также доступ к общению с топ-менеджерами западных компаний. И здесь меня ждало очень много открытий и уникальных знаний.
Западные компании в России
Особенно яркий пример, который произвел на меня впечатление и который задал вектор для размышлений, нашел меня на рынке бизнес-авиации. Одна американская брокерская компания, весьма успешная, имеющая сеть офисов во многих странах показалась мне интересной, потому что она, несмотря ни на что, на протяжении многих лет была очень успешной. Менялись топ-менеджеры, сотрудники, а компания продолжала жить и развиваться. Мы познакомились с топами и линейными брокерами, и я был потрясен, насколько грамотно все организовано. Не только в области бизнес-процессов, а больше меня привлекла нематериальная составляющая, которая создавала определенный флер в офисе, определенную атмосферу и определенный «рассол» корпоративной культуры, который превращал любой свежий «огурчик» в идеально соленый. То есть простого человека «с улицы» в весьма успешного брокера в рамках его потенциала. Я долго ходил с расспросами в стиле «кто архитектор этой матрицы?». Но никто не понимал, о чем я. Вот тут стало понятно выражение, что рыба не замечает воды, в которой живет. Спустя многие месяцы я узнал, что главный архитектор это основатель этого бизнеса, мужчина в уже преклонном возрасте, он создал бизнес в США еще в начале 90-х, затем организовал экспансию в остальные страны мира, включая Россию. Когда я это услышал, я спросил: «А осознает ли кто-нибудь из присутствующих тот факт, что человек создал бизнес в Москве более 20 лет назад, наладил ключевые процессы, дал свободу действий в рамках общей стратегии, а затем уехал. И больше не приезжал, все работает без него многие годы, и компания продолжает быть одним из лидеров на рынке!» К слову о рынке бизнес-авиации, аналогичные структуры, созданные российским менеджментом, редко доживали до празднования 10-летия компании. Я долго был под впечатлением, делился этим примером с разными людьми и пытался найти ответ на вопрос «Как?».
По итогам нескольких лет исканий я пришел к выводу, что западные компании все как один отдают в Россию и другие страны, где открывают офисы, только исполнительные функции. Стратегия остается за головной компанией. Более того, метастратегии, то есть стратегии стратегий, это вообще табу для обсуждений. Филиалы лишь получают «брошюры» и sales kit. Упрощенно это набор аргументации и стратагемы для переговоров, планы продаж, маркетинга, тезисы по поводу предстоящих PR-акций и мероприятий и прочие весьма конкретные инструкции и наставления по ведению бизнеса. Удивительно, но созданием этой документации занимаются абсолютно непубличные люди, имен которых никто не знает, особенно в филиале. Таким образом, компания защищает свой бизнес на высшем уровне, не выпуская из-под своего контроля ключевые стратегические вопросы, при этом давая свободу только в рамках жестких рамок, прикрепляя под это систему контроля и поощрений. В итоге создается условный коридор, который при правильном исполнении с высокой долей вероятности приведет к целям компании. Важно, что головной офис всегда собирает обратную связь и анализирует с тем, что было запланировано, и корректирует стратегии на предстоящие периоды. Потрясающая система! Конечно, я описал собирательный образ западного бизнеса, работающего на международных рынках, и к этому стоит относиться как к идеальной картинке.