Впрочем, это всё было напускное и впоследствии мне стало понятно, откуда берётся такая впечатляющая эффективность его работы. Он был всего лишь промежуточным звеном между договаривающимися сторонами, которые представляли предприятия реального сектора экономики, производившие продукцию машиностроения с использованием высокотехнологичного оборудования в области станкостроения.
В Советском Союзе существовала государственная монополия на международную торговлю, которая была, по сути, правильной, а по форме очень неэффективной, т.к. сама эта монополия никак не мешала предприятиям напрямую договариваться между собой под контролем министерств. Такие фирмы как «Станкоимпорт» фактически просто паразитировали на государственной монополии и реально тормозили и удорожали процессы подготовки международных договоров. В частности, процесс заключения договора между МАЗом и Rawema растянулся на пять лет с 1979 по 1984 гг., хотя на самом деле ничто не мешало подготовить и подписать его в течении одного года.
Когда договор был уже готов к подписанию и это означало, что самый главный вопрос по цене был решён, но сразу выяснилось, что деньги на покупку ГПС не ни в каких источниках финансирования Минавтопрома не предусмотрены. Шефа срочно вызвали в Москву, и он зачем-то взял с собой меня.
В министерстве ему объяснили, что нужно срочно написать письмо в отдел оборудования Минавтопрома с обоснованиями, причём такими, чтобы их было достаточно для решения вопроса о выделении Минфином валюты в переводных рублях в объёме цены договора. Когда мы вернулись из министерства в гостиницу, шеф дал мне листок бумаги, в котором он сам написал первые три строчки, с которых должно было начинаться письмо, и предложил мне продолжить его дальше.
Мне эти три строчки показались для данного случая неподходящими, и я взял новый чистый лист бумаги, на котором через 30-40 мин. изложил полный текст своей версии письма. Мне это было совсем нетрудно, потому что я был осведомлён в полной мере о всех перипетиях подготовки проекта, т.к. через меня проходила вся техническая документация по этому делу.
Кроме того, у меня было полное понимание того, насколько острой была постановка вопроса, и это так меня вдохновило, что и я сам был крайне удивлён после того как, прочитав написанное, не поверил, что это мой текст, настолько он мне показался убедительным и обоснованным для принятия положительного решения. Шеф очень внимательно прочитал письмо и на его лице, как я заметил, было полное удовлетворение, но в ответ он только кивнул головой и сказав хорошо, никак это письмо не прокомментировал.
Я же почувствовал большое облегчение, т.к. у меня было опасение, что он как-то негативно отреагирует на то, что я не принял во внимание его текст начала письма. Тем не менее, он потому и был очень эффективным руководителем, что доверял тем, кто, по его мнению, наилучшим образом умел выполнять его поручения. Он и раньше просил меня готовить ему разные письменные материалы, в частности, статью в заводскую газету об эффективности станков с ЧПУ, после чего он очень похвально отозвался о ней в присутствии других сотрудников отдела.
Что же касается письма, то далее всё было тоже не так просто, поскольку цена договора составляла порядка 30 миллионов переводных рублей, а ответственность за это в министерстве никто на себя брать не хотел. Тут уже шефу пришлось проявить всё своё умение, чтобы убедить министерское начальство в том, что если договора не будет, то последствия выйдут на международный уровень и тогда уже никому мало не покажется. В итоге крайний всё-таки нашёлся, это был начальник отдела оборудования Минавтопрома, который был вынужден взять ответственность на себя, и его подписи оказалось достаточно, чтобы деньги из Минфина появились.
Теперь договор можно было подписывать, но до его подписания руководством «Станкоимпорта», нужны были подписи руководства МАЗа как заказчика оборудования. Шеф не имел для этого достаточно полномочий и требовалась подпись как минимум Главного технолога завода. Он приехал для этого в Москву и пригласил шефа в Белорусское Постпредство, где он находился в гостиничном номере.
У шефа были опасения, что Главный технолог за свою подпись потребует передачи ему всех полномочий по этому проекту. Поэтому он пошёл на хитрость и подготовил для Главного технолога не только те бумаги, которые нужно было подписать, но и вместе с ними полный комплект всех документов, касающихся договора, которые были собраны и переплетены типографским способом в восьми толстенных томах. Он просто оставил их в номере у Главного технолога и предложил ему перед подписанием бумаг ознакомиться с ними.
Один только договор занимал целую книгу объёмом более, чем 200 страниц, а всё остальное накопилось за пять лет подготовительных работ. Естественно, что даже простое ознакомление с таким большим количеством самых разных документов было просто физически невозможно, и когда Главный технолог в этом убедился, он поставил свои подписи на всех представленных ему документах и даже не стал задавать никаких вопросов.
Коммерческий сотрудник «Станкоимпорта» также потребовал от шефа парафировать (поставить сокращённые подписи) все 200 страниц договора на экземпляре его организации. Шеф поручил это сделать мне, что было вполне логично и исполнено, т.к. иначе получилось бы, что подпись рядового сотрудника стояла бы рядом с подписью одного из главных специалистов огромного завода, по сравнению с которым всё помпезное здание «Станкоимпорта» выглядит как домик в деревне.
После подписания договора руководством «Станкоимпорта», шефа и меня пригласили в кабинет заместителя директора «Станкоимпорта». Там весь кабинет был уставлен множеством подарков и сувениров зарубежного производства, особенно много было разных часов с прозрачными корпусами и большими маятниковыми механизмами, в которых можно было снаружи видеть, как все их колёсики очень эффектно вращались и двигали стрелки циферблата.
Шеф после этого мне сказал, что кабинет замминистра автопрома, где ему пришлось как-то раз побывать, выглядит просто как хлев по сравнению с этим кабинетом замдиректора «Станкоимпорта». Мне же стало понятно, почему рядовые коммерческие сотрудники «Станкоимпорта» так жёстко и бескомпромиссно ведут переговоры с зарубежными партнёрами. Однако, после того как эти партнёры попадали в такой кабинет, все проблемы решались самым чудесным образом.
Некоторое время спустя, немцы сообщили о своей готовности предъявить первые станки для приёмки и пригласили группу представителей МАЗа для работы одновременно на трёх заводах производителях в разных городах ГДР. Шеф включил меня в эту группу вместе с ещё двумя наладчиками, которые вместе с ним уже выполняли подобную работу в Японии на фирме Toshiba.
Таким образом, группа из трёх приёмщиков, возглавляемая шефом, прибыла в немецкий город Карл-Маркс-Штадт, где располагались Rawema и один из станкостроительных заводов. Другие два завода находились в Дрездене и Ауэрбахе. Меня шеф направил работать на завод в маленьком городке в Ауэрбахе, который первым объявил о готовности предъявить оборудование для приёмки. Поскольку другие два завода ещё не были к этому готовы, то вся группа первым делом отправилась на завод в Ауэрбахе, чтобы всем набираться опыта.
На этом заводе производились станки для производства мелких корпусных деталей, а поскольку количество таких деталей было значительно больше, чем крупных, то, соответственно, и количество станков такого типа было в два раза больше, чем тех, которые должны быть поставлены с каждого из двух других заводов. Соответственно и нагрузка на меня была значительно больше, чем на других приёмщиков.