Куда же деваются оставшиеся 20%3 рынка fast-food? Остаток рынка делится между малоизвестными (региональными, локальными) ресторанами, ларьками с шавермой и т.д., при этом нужно отметить, что 20% рынка является не мизерным и маленьким доходом, а достаточно большим объемом для развития бренда.
В этих условиях каждый отдельно взятый ресторан и его коллектив должны понимать, что каждый гость заведения это их реклама, а наиболее важная реклама для восприятия человека совет друга (знакомого). Каждый день ресторан ведет борьбу за своих текущих гостей и потенциальных. Стоит отметить, что везде по тексту я не употребляю слово «кафе», а использую только слово «ресторан», потому что любое «кафе» быстрого питания должно быть для гостя рестораном, но не по ценам, а по качеству.
Большое внимание необходимо уделять поддержанию лояльности гостей своего ресторана. Это очень тяжелый груз, но который дает ресторану устойчивую платформу ежедневного дохода и, как было сказано выше, сарафанное радио. В чем же возникает сложность поддерживать лояльность? Во-первых, люди имеют свойство уставать от стабильности и хотят чего-то нового, именно поэтому в крупных ресторанных сетях периодически внедряются «новые» (или забытые старые) блюда. Во-вторых, конечная цена для гостя, ее вы не сможете сдерживать вечно, сразу скажу, что так называемые «карточки лояльности» в ресторанном бизнесе (уж точно в России) практически не работают. Что же делать со вторым пунктом? Увеличить стоимость необходимо не резко, а в несколько этапов, чтобы цена завтра стала не на 10 рублей больше, а на 3 рубля за каждый период, установленный вами, на такое повышение мало кто обратит внимание.
Второй фактор ресторанного бизнеса высокая себестоимость продуктов. Себестоимость продуктов питания для ресторанов fast-food в нашей стране действительно выше, чем в западных. Это связано, прежде всего, с высокой ценой на европейские товары (зависит от курса), с высокими ценами на административные расходы (создание производства и т.д.), логистическими затратами (даже при использовании 3PL-подхода) и старанием ресторанного бизнеса удерживать цены на приемлемом уровне для гостей. Если в крупных сетях, как говорилось ранее, этот вопрос решается путем давления на поставщиков, использования контрактных закупок, то в маленьких сетях или отдельно взятому ресторану, к которому поставщик не будет так лоялен, как крупному, приходится исходить из снижения прибыли для владельцев бизнеса и увеличения цен. В данном контексте менеджер и управляющий должны влиять на прибыльность прежде всего за счет правильного использования технологий приготовления блюд, в том числе строго по технологическим картам, минимизировать потери продуктов ресторана путем эффективного руководства, использования правильной ротации и правильного обучения персонала.
Третий фактор ресторанного бизнеса нестабильная экономика и кризисные последствия. Почему он на третьем, а не на первом? Как раз кризисные последствия в экономике повлияли больше положительно на ресторанный бизнес быстрого питания. Как это так? Люди, которые чаще до кризиса посещали рестораны (в основном семейного класса), были вынуждены искать новые (более экономные) места для питания, ими как раз и стали рестораны быстрого питания. В этом факторе ключевым моментом является борьба за гостей: чем больше цена соответствует качеству, тем больше узнаваемость бренда, тем больше доля рынка. Тем самым за последние годы мы видим открытие новых сетей, а уход ключевых игроков рынка с последующим ребрендингом позволил новым проектам получить свою аудиторию.
Четвертый фактор постоянные вложения в модернизацию. К этому относится обслуживание холодильного оборудования, вентиляции, испорченная мебель и, к примеру, плитка4, потерянные или сломанные кухонные приборы. В работе данный фактор необходимо всегда учитывать, своевременное обслуживание техники это одни деньги, ее ремонт (покупка) другие. Необходимо уделять внимание работе оборудования, его чистоте. При этом всегда оценивайте, что своевременное техническое обслуживание позволяет на дистанции уменьшить затраты на ремонт или покупку нового оборудования.
Пятый фактор административные барьеры. Я данный фактор оставил на четвертом месте, поскольку к менеджерам и управляющим данный фактор относится лишь косвенно. Если управленческий состав соблюдает действующие законы (права потребителя, продажа спиртных напитков, запрет на курение, соответствие санитарным требованиям), а это зависит только от персонала, то и административных барьеров практически не существует.
Как работать с данным фактором:
1. Знать права потребителя (а их очень много);
2. Четко соблюдать правила продажи спиртных напитков;
3. Не только знать, но и уметь организовать пожарную безопасность (эвакуацию);
4. Следить за чистотой (это ключевой фактор);
5. Следить за качеством продукции, за соответствием сроков хранения5;
6. Своевременно вести и заполнять необходимую документацию.
Итак, разобрав модели работы и основные факторы, влияющие на ресторанный бизнес, мы можем перейти к еще одному важному аспекту модели работы ресторана это его локация.
Локация ресторана
При любой модели работы и развития ресторана огромное внимание уделяется локации ресторана, проще говоря его местоположению. При этом необходимо правильно сопоставлять с целями развития многочисленные факторы месторасположения.
Разберем на плюсы указанные локации.
Разберем на минусы указанные локации.
При подборе персонала нужно также учитывать, что периодически лучше менять сотрудников в локационных позициях, то есть сотрудник, который работает в спальном районе, на автозаправке, периодически должен обязательно отработать и во флагманских точках, чтобы учиться и развиваться, поддерживать свой уровень знаний и компетенций.
Основные приоритеты при работе
Итак, изучив основы ресторанного бизнеса, нам необходимо двигаться дальше и рассмотреть основные приоритеты при работе. Значит, во-первых, данная глава не рассчитана на то, чтобы промыть вам мозги и сказать, как делать правильно. Задача данной главы определить то, что должно быть в успешном ресторане и чего добивается каждый управленец. Каждый из указанных ниже приоритетов работает на владельцев, на их цели, и именно с этого вы получаете заработную плату. Приоритетов в управлении рестораном четыре:
1. Качество;
2. Сервис;
3. Управление;
4. Безопасность.
Качество самый ключевой фактор оценки работы управляющего, качество заключается в чистоте внутренних и внешних помещений, внешнем виде всех сотрудников и следовании технологиям в приготовлении блюд, в сервисе и обычной улыбке на кассе. В этом вопросе не может быть того, что «пыль никто не заметит», «срок годности просрочен всего на один день», «ничего страшного, что я забыл сменную обувь». Качество, качество и еще раз качество. За этим набором букв следует самая трудоемкая работа. Управленец должен четко понимать, что гость платит именно за качество. Говоря простым языком гость платит за то, чтобы ему дали вкусный обед, улыбнулись и ему не пришлось самому сметать крошки со стола или на стульчак унитаза накладывать бумагу6.
С чего начинается качество? Оно начинается с того, что дома вы приложили все усилия, чтобы на работе быть опрятным приняли душ, почистили зубы, постригли ногти, то есть с самого себя. И это самое тяжелое. Действительно, необходимо преодолеть самого себя, прежде чем преодолевать рабочие процессы и командовать персоналом.