Всего за 499 руб. Купить полную версию
Что касается цвета кожи, то чем она светлее, тем вероятнее получить работу, повышение и наставничество, стать генеральным директором и зарабатывать больше. Сотрудников с более светлой кожей чаще всего будут приглашать посидеть в баре после работы и теплее к ним относиться[6].
Рост 58 % руководителей компаний из списка Fortune 500 более 180 сантиметров, тогда как доля высоких мужчин во взрослом населении США всего 14,5 %[7]. Есть ли корреляция между ростом и способностью управлять компанией или это лишь наши представления? Может, мы подсознательно считаем, что власть должна выглядеть именно так? А чем это оборачивается для женщин и для тех, кто от природы невысок?
Никто не стал бы сознательно публиковать вакансию на должность генерального директора с указанием, что предпочтение отдается высоким стройным лидерам с высоким потенциалом, с нормативным произношением или (применительно к темнокожим) с максимально светлым оттенком кожи; однако данные показывают, что эти бессознательные предпочтения проявляются в нашем поведении и вполне реально влияют на шансы людей, которых мы оцениваем. Мои предпочтения относительно отпуска по беременности и родам исходно бессознательные и осознанные только в процессе найма Джордин могли бы отрицательно повлиять на то, как бы я ее встретила, ею руководила и какую работу бы ей поручила. В итоге ее эффективность, несомненно, была бы ниже.
В этой книге мы сосредоточимся на подсознательных предпочтениях, негативно влияющих на наши возможности и возможности наших коллег, и оценим это влияние с помощью модели результативности FranklinCovey.
Обратите внимание, что в этой модели есть три отдельные зоны и каждая из них отражает свою ситуацию. Наша цель, разумеется, оказаться в зоне высокой результативности, где человек вносит максимальный вклад в соответствии со своими возможностями.
В зоне высокой результативности сотрудники ощущают уважение, принятие и признание, а потому способны показывать максимальные результаты. Исторически обсуждение разнообразия в рабочем коллективе сводилось к представленности в нем различных групп или к составу этого коллектива. Разумеется, представленность важна, но не менее значимо то, как она реализуется на практике. Каждый ли ощущает себя частью коллектива? Каждый ли чувствует, что в его развитии заинтересованы, что он полноправный участник процесса, имеющий право на свое мнение?
В зоне ограниченной результативности сотрудники чувствуют, что к ним относятся снисходительно или игнорируют. Зачастую работа над разнообразием и включенностью сфокусирована на необходимости проявлять снисходительность к тем, кто не похож на нас самих. Но разве кто-нибудь из нас хочет, чтобы к нему просто-напросто снисходительно относились? Не самое приятное из ощущений. Если бы супруг демонстрировал ко мне только снисходительность, наш брак оказался бы на грани распада. В коллективе такого отношения точно так же явно недостаточно. Решитесь ли вы высказать оригинальную идею, если вас игнорируют или проявляют снисходительность? А захотите ли это сделать?
На работе всегда понятно, когда тебя игнорируют или всего лишь относятся снисходительно, это не идет ни в какое сравнение с уважением, принятием и признанием. Как темнокожая женщина, я, работая в преимущественно «белых» коллективах, ощутила на себе муки зоны ограниченной результативности. Часто, если я приходила на встречу с клиентом вместе с кем-то из коллег белым, мужчиной или старше меня, этот клиент разговаривал исключительно с коллегой, порой даже не взглянув в мою сторону, как будто меня вообще нет, хотя я могла бы внести в обсуждение значительный вклад. Когда подобное произошло впервые, я не придала этому особого значения. Но когда ситуация повторялась раз за разом, я стала думать: «Почему меня игнорируют? Я готовилась к встрече, предварительно связывалась с клиентом, чтобы понять, чего он хочет, и учитывала все его пожелания. Что тут вообще происходит?» Возможно, и вы испытали, что такое зона ограничений. Как она повлияла на вашу заинтересованность и на результаты работы?
Теперь перейдем к зоне низкой результативности. Хотя мы уже обсудили, что предпочтения естественная часть человеческого мышления, надо признать, что в крайних своих проявлениях они способны нанести невероятный вред. В этой зоне уровень предпочтений может даже выходить за рамки закона речь о домогательствах и злоупотреблениях.
Большинство тренингов, посвященных разнообразию и включенности на рабочем месте, ориентированы именно на зону низкой результативности, на самые недопустимые поступки. По моему опыту, когда разговоры о включенности затрагивают тему злоупотреблений и дискриминации, многие теряют интерес к обсуждению. Большинство из нас считают, что не способны на подобное. На самом деле многие даже не подозревают, что могут оказаться в зоне низкой результативности, и ошибаются, потому что мы все способны на неосознанные поступки. История с наймом беременной сотрудницы научила меня, что, забывая об осознанности, все мы способны незаметно оказаться в зоне ограниченной результативности. А попав в нее, мы можем сместиться в зону низкой результативности, если в организации или коллективе такое негативное поведение становится нормой. Мы видим, что организации повсеместно сталкиваются с большим количеством судебных исков о сексуальных домогательствах и дискриминации. Речь может идти как о руководителях, действующих из лучших побуждений (но, вероятно, бесцеремонных или невежественных), которые вдруг оказываются на грани краха карьеры по обвинению в домогательствах и дискриминации, так и о лидерах, злоупотребивших своей властью.
Каждому из нас, скорее всего, доводилось попадать в каждую из этих зон: иногда нас уважали, принимали и давали нам признание; порой нас лишь игнорировали или проявляли снисходительность; временами же нами пренебрегали, домогались или оскорбляли. Да и наши собственные действия помещают других людей в одну из этих зон.
Лично побывав в каждой из зон, мы начинаем глубже понимать, каково это там находиться. А когда мы сможем это понять, то сможем и определить, в какой момент начинается переход в неблагоприятную зону, и изменить ситуацию к лучшему.
Концепция проработки подсознательных предпочтений
Есть хорошая новость: наше сознание настроено не только на предвзятость и предпочтения, но и на изменения и развитие. Чтобы создать новые нейронные связи, образ мысли и навыки, требуется время и, что более существенно, сознательные усилия. Это нелегко, но реально.
Чтобы добиться этих изменений, мы создали схему концепцию проработки предпочтений, которая не ограничивается выявлением подсознательных предпочтений, а предполагает конкретные действия. В ней четыре элемента: определите предпочтение, культивируйте общение, проявляйте мужество и применяйте эти навыки на протяжении всего жизненного цикла таланта.
Цель нашей четырехчастной концепции проработки предпочтений FranklinCovey не просто определить их, но и создать схему работы с ними. В такой структуре каждый элемент стимулирует остальные. Чем активнее вы будете тренировать каждую из мышц, тем больше будет польза их общего усилия для вашей осознанности, открытости, потенциала развития и достижения поставленной цели.