Х-сотрудники, занимая ключевые должности, вместо развития горизонтального взаимодействия ужесточают административную вертикаль, снижая актуальность физических и технологических параметров корпорации.
Внимание к принципам системы управления должно быть главной задачей при построении защиты от деструктивных звеньев.
В каких компаниях процент деструктивных сотрудников меньше?
Рубить мечом
Если в системе есть неудобный принцип для х-сотрудника, он или сбегает, или перестает быть х-сотрудником. Есть целый ряд предприятий, где таким сотрудникам наименее комфортно, это малый бизнес. Почему? В малом бизнесе, где каждый человек на виду, есть динамика управления, эффективная субъективность. Здесь работа человека оценивается не по пунктам стандартов, а на глаз самого предпринимателя, с точки зрения его жизненного и профессионального опыта.
***
Хорошим примером эффективной субъективности выступает история о разрубании Гордиева узла. Это узел, который завязал земледелец Гордий на ярме своей повозки, установленной в храме Зевса. Благодаря этой повозке, на которой он въехал сюда, Гордий стал правителем Фригии (по предсказанию оракула). Предание говорило, что тот, кто сумеет распутать этот узел, станет властителем всей Азии. Конечно, этот узел привлекал к себе слишком много внимания (создавал х-личностей?), всякий хотел распутать его. Спустя несколько веков Александр Македонский разрубил узел мечом, устранив тем самым предмет ненужного отвлечения. Через два года он станет царем и вскоре создаст великую державу, действительно приняв титул «царь Азии».
***
Как применять подход малых предприятий в средних и крупных организациях, там, где субъективность руководителя всегда ограничена протоколом, что ограничивает и здравый смысл в управлении?
Во всем мире понимают, что компания с динамичным руководителем, обладающим глубоким здравым смыслом (Илон Маск, Касперский и т. д.), эффективнее, чем одно только предельное административное управление. Но от этого понимания таких компаний не становится больше.
Будущее за крупными организациями, где работают динамичные сотрудники и динамичный руководитель и упор делается не на контроль, а на итоговую эффективность. Динамичный руководитель своей интуицией, как рентгеновским зрением, моментально находит х-сотрудников и безжалостно расправляется с ними, как Александр Македонский с гордиевым узлом.
Один мой знакомый предприниматель, директор предприятия с семью тысячами сотрудников, большинство которых находится в одной группе зданий. В момент, когда он перемещается по предприятию, любой встречаемый, на его взгляд, х-сотрудник подвергается опросу, что он тут делает и чем он занимается в организации. Если ответы его не удовлетворяют, им тут же принимается субъективное решение уволить сотрудника, без оглядки на то, выполняет ли тот формально свою работу, или нет.
Оправдан ли подобный подход со стороны моего знакомого? Его предприятие лидер в своем сегменте рынка в стране и у него есть понимание, что с ростом числа х-сотрудников в организации, уходит эффективная субъективность всего предприятия.
Х-сотрудники плохо расстаются с теплыми местами, их враг инициативный работник или руководитель, обладающий высоким уровнем здравого смысла, которого они при малейшем поводе попытаются отдалить от себя. С компетентным работником как с зеркалом они видят внем отражение собственной некомпетентности. Эффективная субъективность решений динамичного руководителя может разрушить внутреннюю формализацию, если она угрожает жизнедеятельности предприятия. Как же заполучить эту эффективную субъективность для крупного предприятия? Для этого необходимо рассмотреть основы современных управленческих систем.
Иностранные системы управления
На сегодня наиболее распространены системы управления, которые продвигают по всему миру развитые страны: Япония, Германия, США, Англия. Основные из них «Бережливое производство» (концепция управления производством, разработанная Toyota, Япония), «Высокоффективная зарплата Форда», PRINCE22 (англ. Projects in Controlled Environments «Проекты в контролируемых средах»), методология управления проектами SCRUM3 (англ. scrum схватка) и KPI (англ. Key Performance Indicators «Ключевые показатели (или параметры) эффективности»).
Чем продиктована необходимость внедрения этих систем у нас? Тем, что страны экономические конкуренты объективно обгоняют нас в производительности труда, получают на выходе более качественный и низкий по себестоимости продукт. Многие предприятия мира внедряют эти системы управления, но не получают той же эффективности, что основатели указанных систем управления. Только ли в системах дело?
То, как думают сотрудники в развитых странах, и то, что они при этом делают, и управленческие системы, которые они используют, все это вместе их производственная культура, равно их ресурс.
Именно культура производства, при ее успехе, лидерстве в производстве товаров и услуг, помогает держать оптимальный баланс эффективных сотрудников и х-сотрудников на предприятии.
Иностранные коллеги с удовольствием рассказывают о своих системах и показывают их не держат в секрете: оборудование, заготовки, методы работы. Но, как у Toyota, не получается ни у кого. Эффективность по тем же управленческим лекалам, которые мы копируем, порой ниже в пятьдесят раз.
«Бережливое» бережет?
В начале 2000-х все рынки росли как на дрожжах, и казалось, тот, кто первый освоит иностранные технологии управления, соберет значительный объем рынка в своем сегменте. В интернете производственной системой Toyota продавалось много книг по данной тематике. Казалось: вот то, что поможет моим сотрудникам быть более эффективными. Первая зарубежная управленческая технология, которую я внедрил на своем предприятии, «Бережливое производство». Знакомый работал на одном из заводов группы «Газ», «Уралаз», а там проходило внедрение «Бережливого производства» со всеми его инструментами: Lean (рус. «Лин»), 5S, «Канбан», «Кайдзен» и т. д.
Еще в 1946 году Тайити Оно, основатель управленческой системы, описал технологию, согласно которой все процессы и задачи делятся на предприятии на первичные, приносящие ценность потребителю, и на те, что являются потерями, то есть не несут ценность потребителю. Потери нужно уменьшать. В рамках этой методологии появилось много управленческих инструментов, дополняющих основу: 5S, «Канбан», «Лин» и т. д. Благодаря бережливому производству японская промышленность вышла на мировой рынок и закрепилась в рейтингах мирового лидерства.
Система бережливого производства дала миру эффективность на 40 % выше, чем она была на тот момент в среднем. Многие стали копировать ее, но время шло, эффективность японских компаний, работающих на собственной национальной управленческой системе, оставалась выше, чем эффективность других компаний, также работающих на принципах бережливого производства.
У нас в стране все основные автопроизводители перешли на данную управленческую технологию, но в сравнении даже с заводом Toyota под Санкт-Петербургом разница в эффективности большая. Так, производительность труда в соотношении с прибылью на одного работника в год составила на заводе «КамАЗ» 300 тыс. рублей, на заводе группы «ГАЗ» 1,2 млн рублей, а на заводе Toyota 15 млн рублей, то есть разница с «КамАЗ» в 53 раза, с группой «ГАЗ», уже более 15 лет внедряющей бережливое производство, 13 раз.