Глава 2. Основные маркеры хаоса в бизнесе
Когда стоит задуматься о стратегии бизнеса?
Настоящий бизнесмен о стратегии развития своего дела обязан думать всегда.
Но надо отметить, что в нашей стране повсеместно развито то, что я называю:
Стратегическая фригидность.
Перефразируя одну известную фразу, можно сказать, что стратегия в России это как секс до 18 лет: все об этом говорят, мало, кто пробовал, а кто попробовал тому не повезло с партнером, и лучше на эту тему соврать.
Так случилось, что в России культуры прогнозировать и планировать практически нет, особенно в постоянном режиме. Сплошь и рядом встречаются подобные истории: компания принимает бюджет на год, и уже в конце первого квартала начинает перекраивать и вносить в него изменения. Как в расходы их, конечно, сокращают, так и в доходы планы по ним непременно увеличивают. Почему? Потому что считали на коленке. И при этом ни один собственник бизнеса никогда не признается, что у его компании нет стратегии. Вот же она в его голове! Но на самом деле это показатель того, что стратегии не существует. Стратегия работает тогда, когда каждый сотрудник, включая вахтера и уборщицу, знает, куда движется компания, в какую точку она должна прийти через год, через три. И каждый понимает, как он в эту систему встроен. Именно это становится стабилизирующим фактором для коллектива. Потому что работать просто за деньги русскому человеку скучно. Как говорят в нашей стране, любовь за деньги не купишь. Наши люди работают, чтобы приносить пользу и быть кому-либо нужным, а лучше незаменимым. И нет ничего страшнее для русского человека, чем ситуация, когда он оказывается выброшенным на обочину, когда ему вдруг никто не звонит.
Самое предательское ощущение в бизнесе это прекрасное чувство стабильности и понимание, что так будет продолжаться всегда. Это состояние затягивает, в нем нашему измученному турбулентностью организму очень комфортно.
Именно из такого состояния нужно вытаскивать себя немедленно. Первая ошибка инвесторов, владельцев и топ-менеджмента: считать, что все, что сделано на стадии запуска или реконцепции предприятия, это самое главное и само по себе несет успех.
Нет все самое сложное начинается спустя 615 месяцев. И, как правило, начинается хаос.
Основные маркеры того, что вы рано успокоились и вам пора наводить порядок, а возможно, и все перекраивать:
1. Рост выручки. Всегда нужно понимать, что и с чем сравнивать. Если говорить о выручке, то этот показатель на запуске или на реконцепции самый важный, он важнее, чем прибыль. Выручку нужно сравнивать со своей же выручкой в тот же период прошлого года. Это важный показатель. Но не всегда релевантный.
Важнее сравнивать динамику вашей выручки с динамикой рынка. Если рынок растет, например на 15% год к году, а вы растете, скажем, на 20% у вас все в порядке. Если вы так же растете на 15%, как и рынок, тоже ничего страшного, хотя если вы запустились год назад это тоже очень тревожный симптом. А вот если вы растете меньше рынка или вообще не растете это маркер хаоса. Что бы вам ни объясняли ваши маркетологи и продажники. А если у ваших маркетологов нет данных по росту рынка скорее всего, у вас нет маркетологов И это уже сирена, а не маркер.
Одни мои клиенты, компания по предоставлению психологических услуг, вышли на нас с запросом: мы, мол, очень хорошо развиваемся, но, может, нам добавить дополнительные непрофильные услуги? Чтобы выручку нарастить? На мой вопрос, а как растете вы по выручке, ответ был оптимистичен: очень хорошо растем, 7% в год.
Анализ рынка психологических услуг в России мы с коллегами делаем постоянно, это одна из немногих отраслей, которая растет в нашей стране гигантскими темпами. Быстрее в доходах растут разве что эзотерики и маги, но это уже не наш профиль. Рынок частной психологии в 2022 году к 2021 вырос в среднем на 60%. А наши клиенты только на 7%. И при этом они уверены, что растут хорошо! Уверены по той причине, что не анализируют рынок и не сравнивают себя с ним. Точнее, вообще не владеют информацией о том, как развивается их отрасль.
Соответственно, и поправлять в бизнесе нужно базовые вещи, а не искать в данном случае диверсификацию как спасение.
Задайте себе вопрос, а вы знаете, как в динамике развивается ваша отрасль в стране, в регионе, в городе?
2. Второй маркер конфликты в коллективе. Конфликты подчиненных и руководителей, напряжение среди горизонтальных управленцев, склоки между производством и коммерсантами. Понятно, что в живом организме время от времени будет возникать недопонимание. Но когда это принимает хронический характер и ваш специалист по кадрам только и успевает вам рассказывать о том, как он героически преодолел одну острую ситуацию, а тут же подоспела следующая, то это явный показатель проблем на предприятии. Причины разберем позднее. А сейчас просто вспомните, как часто вы слышите о конфликтных ситуациях у себя в компании среди ваших сотрудников.
3. Саботаж. Подчиненные почему-то не всегда выполняют даже письменные распоряжения руководства. А до вас доносятся отголоски, мол, наше начальство вообще ничего не понимает в бизнесе! Понабрали, мол, по объявлению! Причем неважно вырос ваш руководитель из коллектива или он приглашенная со стороны звезда. Если в вашем «королевстве» дела обстоят неважно саботаж будет непременно.
4. Самосаботаж. Вы внезапно ловите себя на мысли, что ваши сотрудники стали часто болеть, ходить в отпуск чаще обычного или берут отгулы, излишне эмоциональны.
С этим маркером вообще дела обстоят очень интересно. Я бы сказал, что это один из самых главных показателей того, что в вашем бизнесе дела идут не очень хорошо. Сложность работы с этим параметром в том, что даже его выявление ничего не гарантирует, сотрудниками руководит психосоматика. И самосаботаж включается автоматически, как у собак Павлова.
Один мой клиент владелец компании, которая управляла несколькими активами, передал маркетинговую функцию на аутсорсинг. В принципе, с точки зрения оптимизации соотношения цена/качество сделал все верно, за затраты, сравнимые со средней зарплатой хорошего маркетолога, он получил от агентства целый спектр качественных маркетинговых услуг. С чем он столкнулся? Директор одного из активов, который был в управлении моего клиента, начал просто саботировать работу маркетингового агентства. Минусы и недочеты находились во всем, что бы ни делалось, а эмоции зашкаливали: «Они не понимают наш бизнес!», «Их нет на нашем предприятии!», «Нам нужен свой маркетолог!» и это далеко не полный перечень импульсивных потуг директора актива.
Довольно простой анализ ситуации показал, что директору просто «царство маловато». Он раньше был руководителем большого завода, привык, так сказать, к масштабу! А тут в подчинении людей немного, развернуться негде калибру личности! Ко всему прочему еще и маркетологи ушли в аутсорсинг! Вообще, беспредел и крах процесса сублимации!
Сами понимаете, что никакого отношения к маркетингу это не имело. Это яркий пример самосаботажа, когда даже топ-менеджер не осознавал, почему он, собственно, против. И таких примеров на каждом предприятии масса.
5. Следующий маркер отток клиентов. Вообще, работа с оттоком одна из самых сложных субстанций в операционном бизнесе. Ваш рекламный бюджет сливается тогда, когда уровень оттока превышает 3540% в сфере услуг. И вообще, ответьте себе честно на вопрос: вы замеряете показатель сhurn rate? Как вы его считаете? И следите ли за ним? Если нет это уже не маркер хаоса в бизнесе, это жирное многоточие. Один мой клиент, обнаружив, что у него практически нет постоянных клиентов, в ярости заявил: «Я не собираюсь больше оплачивать эту топотню!» Так он назвал работу по привлечению первичных клиентов без их последующего сохранения. И он был принципиально прав! Работать просто на привлечение это повышенный SAC (стоимость привлечения одного клиента) и дикие затраты на продвижение.