Именно поэтому настоящая стратегическая сессия уже на этапе ее подготовки предполагает изучение рынка в особенности тех закоулков, в которые еще или давно не заглядывала компания. Тем более что сейчас, в эру диджитальной «новой нормальности», количество таких «новых уголков» плодится с космической скоростью. И многие из них содержат огромные возможности, которые быстро начинают приносить дивиденды тем, кто успел их освоить раньше других. Реестр этих возможностей на стратегической сессии предстоит определить, прокрутить, выверить и четко позиционировать относительно них компанию.
На стратегической сессии важно вновь посмотреть на историческую динамику развития компании. На какой стадии развития теперь находится организация? Продолжается ли тренд интенсивного роста и масштабирования? Не начинается ли стагнация? А если заметен спад это только случайность, или начало конца жизненного цикла компании? Ведь история компании это набор ее базовых ценностей, опыта и традиций. В этом опыте сила, но и возможный тормоз для движения вперед
Наряду со внутренней историей не менее важно обозреть и то, что происходит в окружающей среде. Куда будет вынужден разворачиваться бизнес в свете политических инноваций, финансовой политики государства, социальных движений и пандемических угроз, трендов конкурентного развития? Как выработать здесь оптимальную линию защиты от рисков, не потеряв темпов своего движения?
И если разговор идет про риски, то как же обстоят дела с остальными стейкхолдерами компании? Срабатывают ли политики выстраивания отношений с ними, не пришла ли пора что-то менять?
Пересмотреть на стратегической сессии приходится и внутренние политики компании. Эффективны ли сегодня наши мотивационные системы про сотрудников и менеджеров, наши коммуникации с сотрудниками и с внешним миром, принципы развития нашего имиджа и так далее.
Чтобы понять все это, чтобы упаковать работу со всеми этими темами в сжатый двух-трехдневный срок (а иногда и в один день!), как раз и нужна мощная предварительная работа. Живые встречи с участниками стратегической сессии, чтобы понимать их цели, смыслы и энергетику. Изучение документов, чтобы понимать потенциал и ресурсы компании, наличие действующих механизмов и пробелы в бизнес-процессах. Обязательную встречу с руководством или с ключевыми акционерами, чтобы понимать «область допустимых значений» куда готова двигаться компания, а куда она не пойдет по тем или иным принципиальным для акционеров соображениям.
Иными словами, каждая стратегическая сессия это особая пьеса, которая пишется и разыгрывается для каждого особого случая. Потому что компании неповторимы, исторический расклад вокруг бизнеса неповторим, участники сессии и их жизненные ситуации также неповторимы.
Но при всей ситуативной неповторимости этих пьес стратегических сессий важно понимать, что у каждой пьесы есть своя каноническая динамика. Есть пролог. Есть несколько действий, в которых существует своя динамика, подводящая действие к кульминации. Есть, наконец, эпилог, формирующий настроение, с которым выходят из пьесы участники действия.
Поэтому хорошие пьесы пишут профессиональные драматурги. А хорошие стратегические сессии проводят те, кто в опыте уловил драматургию подобных встреч.
Ну а если менеджерам хочется просто отдохнуть, сбросить рабочее напряжение и потанцевать при луне тут уж вполне хороши и бабы в кокошниках, и медовуха, и модные специалисты по тимбилдингу. Но не надо терзать этими запросами Адама Козлевича.
Информация для шулеров
«Кто не верит в победу сознательных, смелых рабочих, Тот бесчестный, тот шулер, ведет он двойную игру!» Константин Бальмонт в переложении Ивана Бунина («Воспоминания», Париж 1950).
«Мы, пролетаристы, руководствуясь теорией Разлацкого, забастовками боремся с эксплуататорами коммунистами-феодалами и демократами-буржуями за освобождение пролетариата».
«Требования у нас, уточнил для Росбалта профсоюзный лидер забастовщиков Евгений Куликов, во-первых, поднять зарплату работникам МЖД Руководство подняло зарплату до 60 тыс. рублей очень немногим. А надо бы всем».
«С первых же дней революции рабочие захватным порядком провели 8-часовой рабочий день, фабрично-заводские комитеты и примирительные камеры; позднее рабочий контроль Организационно-технический аппарат был разрушен. Началось массовое изгнание лиц, стоящих во главе предприятий, массовое смещение технического и административного персонала. Устранение сопровождалось оскорблениями, иногда физическим насилием, как месть за прошлые, фактические и мнимые вины Комитеты избирали и ставили на места ушедшего персонала зачастую совершенно неподготовленных и невежественных людей. Местами рабочие захватывали всецело в свои руки промышленные предприятии без знания, без оборотных средств ведя их к гибели и себя к безработице и обнищанию Одной «сознательности» оказалось совершенно недостаточно
В результате произошло фактическое сокращение 8-часового рабочего дня, крайняя небрежность в работе и страшное падение производительности. Только за первые месяцы революции было закрыто 568 предприятий с числом уволенных рабочих 104 670.
Революция, как говорил министр финансов Шингарев, «вызвала у всех сильное стремление к расширению своих прав и притупила сознание обязанностей». Особенно разрушительное влияние на промышленность оказали чудовищные требования повышения заработной платы, несообразованные ни с ценою жизни, ни с продуктивностью труда, ни с реальными платежными способностями предприятий, требования, значительно превосходившие всякие сверхприбыли.
Так, на 18 предприятиях Донецкого бассейна с общей валовой прибылью за последний год в 75 млн руб. рабочие потребовали повышения заработной платы в 240 млн руб. в год. Общая сумма повышенной платы на Урале 300 млн руб. при общем обороте 200 млн руб. Прибавка почтовым чиновникам составила 60 млн руб., причем через месяц потребовали еще 105 млн руб., в то время как весь доход почтово-телеграфного ведомства 60 млн. руб. На пайки солдатским женам Совет рабочих и солдатских депутатов потребовал 11 млрд руб., т. е. почти полный годовой бюджет России 1915 г. Ставки рабочей платы возросли в среднем на 200300%, а прядильщикам московской текстильной промышленности и на 500% в сравнении с 1914 г.
Параллельно с таким ростом расходов наблюдалось сильное понижение поступлений. Так, например, в первые же месяцы революции поступление поземельного налога упало на 32%, с городских недвижимых имуществ на 41%, квартирного налога на 43% и т. д.
Ситуацию экстренным порядком пришлось исправлять большевикам под фактическим лозунгом «Все назад». И это относилось не только к НЭПу. В 1919 г. в «Правде» был опубликован приказ советского комиссара путей сообщения Красина: «Существующая система железнодорожного управления привела транспорт к полному развалу Всем завоеваниям революции грозит опасность уничтожения На место коллегиального, в действительности безответственного управления вводятся принципы единоличного управления и повышенной ответственности Реформы приостановить и всюду, где только можно, восстановить старые должности и старый технический аппарат в центральном управлении и на линиях».
По книге: А. И. Деникин. Очерки русской смуты. Том 1. Крушение власти и армии. Февраль-сентябрь 1917 г. Айрис-Пресс, 2006. С. 262275.