Ну, и самое интересное состоит в том, что если несчастный «карась» в этот момент начинает трепыхаться и пытаться хоть как-то защитить свои права («Как же! Вот же она, бумажка с гербом! На ней написано эксклюзивное право!») он тут же превращается в другое существо. А именно в верблюда. Потому что теперь именно он по закону обязан доказывать, что он не верблюд. Собирать и приводить доказательства регулярного коммерческого использования «бывшего» товарного знака в истекшие три года. Искать свидетельства в документах, файлах, договорах, интернете и соцсетях Обосновывать коммерческий характер применения знака и доказательства способности знака приносить доход в настоящее время И, естественно, обращаться для доказательства всего этого к опытным юристам, которые стоят иногда подороже самого предмета иска
Конечно, есть шанс выиграть судебный процесс. Но подготовка к процессу и сама судебная история тянутся долго. А шанс выиграть далеко не стопроцентный. Поэтому далеко не факт, что ваши (документально подтвержденные только лишь!) судебные издержки покроет враждебная «щука». Поэтому, трезво оценив ситуацию, многие попавшие в эту историю предприниматели просто предпочитают откупиться.
Экономически целесообразное с точки зрения индивидуального предпринимателя решение. Но каждое такое решение разогревает и поддерживает рынок щучьих нападок
Вот и подумайте заранее. Менять наряды приятное вроде бы дело. Да и в Curriculum Vitae менеджеров слово «ребрендинг» ложится хорошо и радует глаз. Но вот цена вопроса потом может быть Сможете ли вы уследить за тем, в каком состоянии находятся ваши прежние «наряды», продлена ли их защита, есть ли доказательства их реального коммерческого использования? Готовы ли вы тратить время на защиту всех использованных в истории вариантов бренда? Или вместо вас с этими вопросами со своей стороны проще справится нацелившаяся на вас «щука»?
Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков
«Трамвай построить это не ешака купить»
Мудрость для владельцев бизнеса
Первоисточник: Илья Ильф, Евгений Петров, «Двенадцать стульев»
Когда менеджер любит ишаков, а владелец не любит раков, то их отношения складываются не лучшим образом.
Но поясним все по порядку.
О любви к ишакам
Вот несколько примеров ситуаций, с которыми мы с завидной регулярностью встречаемся в разных компаниях.
Софтверный бизнес. Идет обсуждение пятилетней стратегии развития нового перспективного направления. Всем понятно, что дело непростое и что в него надо вложиться. А вот и финансовая модель продвижения. Первый год большие убытки. Второй год просто чувствительные убытки. Третий год просто убытки. Четвертый год убытки, хоть и не очень уже большие на фоне предыдущей истории. И лишь на пятый год скачок прибыли.
После долгих расспросов и споров выясняется, что сделать направление безубыточным, впрочем, можно и с третьего года. Но это только при условии, если это и если то и, главное, если еще и сильно постараться Если постараться, короче, то шанс несколько увеличивается Но вообще-то предложенная модель она надежная, и лучше двигаться исходно предложенным образом
Другое место, другие участники. Дистрибуция хозтоваров. На этот раз программа выведения компании из убытков, возникших вследствие ухудшения рыночной ситуации. Направление движения всем ясно нужно «резать косты», сокращать издержки, отказываться от некоторых привычек прошлых зажиточных времен, развивать новые каналы продвижения к клиенту. Обсуждаем программу действий. И все та же знакомая картинка. Первый год неимоверными усилиями сокращаем убытки на двадцать процентов. Второй год готовим и подключаем еще набор мероприятий, и убытки сократятся еще на треть. Третий год уже даже и непонятно, что делаем, но к концу его героически выходим в ноль. А даже, возможно, в легкую прибыль Менеджер, докладывающий программу, с торжественным блеском в глазах оборачивается в этот момент к аудитории и натыкается на недоуменную реплику акционера: «А где же я вам денег на три года найду?»
И вот уж ситуация совсем простая, происходящая в третьей компании. Розничная сеть. Обсуждение и утверждение бюджетов. На очереди бюджет одной из категорийных групп, несколько лет подряд отличавшейся убыточными результатами. Вопрос поставлен ребром или категорийщики группы находят способ исправить ситуацию, или тема закрывается. Докладывает руководитель темы и на экране блестящий график. Синяя черточка достигаемых результатов десять месяцев движется на традиционном для нее уровне чуть пониже нуля. Между десятым и одиннадцатым месяцем она пробивает уровень нулевой отметки. А в одиннадцатом и двенадцатом месяцах резко взмывает вверх, перекрывая уровнем своих прибылей все предыдущие убытки.
Все попытки выяснить, что же все-таки происходит в этот период времени, за счет каких факторов идет взлет и нельзя ли задействовать эти факторы как-нибудь пораньше, ни к какому результату не приводят. Так будет вот и все. Мы так верим. Это из нашей интуиции и нашего богатого бизнес-опыта
После десятикратного повторения подобных ситуаций становится понятно, что их появление это, как говорят в медицине, устойчивый синдром. И по праву первооткрывателей мы бы назвали его «синдромом ишака». Того самого, которому посвящена одна из притч о Ходже Насреддине. Помните?
Этот ишак не простой ишак! объявил Ходжа Насреддин. Он принадлежит самому эмиру. Однажды эмир позвал меня и спросил: «Можешь ли ты обучить моего любимого ишака богословию, чтобы он знал столько же, сколько я сам?» Мне показали ишака, я проверил его способности и ответил: «О пресветлый эмир! Этот замечательный ишак не уступает остротой своего ума ни одному из твоих министров, ни даже тебе самому, я берусь обучить его богословию, и он будет знать столько же, сколько знаешь ты, и даже больше, но для этого потребуется двадцать лет». Эмир велел выдать мне из казны пять тысяч таньга золотом и сказал: «Бери этого ишака и учи его, но клянусь Аллахом, если через двадцать лет он не будет знать богословия и читать наизусть Коран, я отрублю тебе голову!»
Ну, значит, ты заранее можешь проститься со своей головой! воскликнул чайханщик. Да где же это видано, чтобы ишаки учились богословию и наизусть читали Коран!
Таких ишаков немало и сейчас в Бухаре, ответил Ходжа Насреддин. Скажу еще, что получить пять тысяч таньга золотом и хорошего ишака в хозяйство это человеку не каждый день удается. А голову мою не оплакивай, потому что за двадцать лет кто-нибудь из нас уж обязательно умрет или я, или эмир, или этот ишак. А тогда поди разбирайся, кто из нас троих лучше знал богословие!
Да, похоже, что менеджеры во всех этих ситуациях просто надеются, что время само все наладит и исправит. Главное продержаться еще какой-то срок. То ли четыре года, если речь идет о длинной стратегии. То ли пару лет, если время поджимает сильнее. Ну или хотя бы год, с десяток месяцев мало ли что может произойти
И о раках
На некоторых владельцев (многих!) аргументы менеджеров действуют, и «стратегия ишака» срабатывает. Но некоторые все же не любят ждать, когда рак свистнет. И начинают искать способы решить возникшие проблемы поскорее. Годы бизнеса сформировали у многих опытных владельцев четкое ощущение зависимости «время деньги». У них время не ждет. Причем, деньги здесь свои, которые в бизнесе всегда наперечет. В отличие от денег менеджера, для которого они это зарплата или цифры отчетности, за которые можно получить, а можно и не получить премию. Мало ли что там владельцу в голову взбредет