А задача руководителя вдохновлять и поддерживать на всех этапах команду. Об этом вы прочитаете в этой книге.
Глава 1. Аудит направления подбора
Настоящие профессионалы в сфере HR способны изложить свое мнение по любым вопросам бизнеса, а не только по тем, которыми занимается непосредственно кадровая служба.
Неизвестный
У меня в команде работала Ольга. Хороший человек. Приветливая, улыбчивая, быстрая, четкая. Она всегда знала ответы на все вопросы и всегда была очень занята. Имелась у нее одна проблема. Показатели работы очень слабые. И вроде бы складно поясняла причины, а редкие успехи (которые все же были) отмечала при каждом разговоре о недостигнутых целях. Настал день, когда она ушла. Сама. По факту, нужно было с ней заканчивать взаимодействие раньше. Делать выводы и ставить задачи безальтернативно, нужно расставаться.
Все понимается с опытом. Это был лучший пример для меня на начальном этапе, чтобы больше не сталкиваться с подобным. Больше такие «Ольги» у меня не задерживались. Темп с первого дня. Результат строится на конкретных цифрах. Начать движение к большим целям следует с диагностики текущих показателей:
Какими результатами вы обладаете на сегодняшний день?
Почему не достигаете целей, которые наметили?
Возможно, проблема в менеджерах, или ваше предложение неинтересно рынку, или предложения о работе отправляете не тем, кому это надо?
Помните, как у Толстого: каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Так вот, в построении отдела наоборот, у руководителей «несчастья» совпадают. Каждую причину можно перевести в задачу и за 3060 дней усердной работы построить заново эффективную работу в отделе подбора. Эта книга поможет придать действиям рекрутеров максимальную эффективность.
Начинаем считать и анализировать.
Есть 3 признака системы, когда нужно проводить аудит:
1 признак «Саботаж менеджеров по подбору»
Проявляется в разных формах: от неисполнения рабочих задач до систематических нарушений дисциплины. Сотрудники ленятся, затягивают сроки, не умеют вести переговоры, не реагируют на негативные отзывы. Причина подобной расхлябанности в отсутствии контроля команды, ежедневной отчетности и недостатке участия руководителя в работе. Да и по себе скажу: я помню времена, когда работал в компании Ростелеком. Был я там, к слову, не Руководителем, а в роли заместителя начальника отдела по подбору персонала, внутренним хедхантером (охотником за ценными кандидатами). И помню, как затаенное нежелание делать что-либо новое и сложное появилось у меня спустя год работы. И произошло это именно тогда, когда руководитель перестал ставить сложные задачи, а точнее, почти перестал их ставить вовсе, так как и курс компании превратился в «дойную корову», в определённый период времени.
Я привык к тому, что сам планирую свой график, как хочу. А когда задачи все же появлялись, то желание их выполнять было значительно ниже, чем раньше. Меня удивила собственная реакция. Но она оказалась логичной. Ведь возникла новая привычка эдакой свободы. Поэтому саботаж происходил не сам по себе, а от систематически неверных действий руководства.
Выход из ситуации:
Так вот, эффективному отделу подбора необходимы 5 равнозначных направлений:
1) Контроль.
Структурный и системный.
2) Скрипты.
Обновленные способы коммуникации с кандидатом по телефону, в переписке и личных встречах. Уничтожение старомодных методов работы с возражениями.
Например, В ответе на «я подумаю над предложением»:
Было: «Позвоните, как примите решение!»
Стало: «Да, конечно, все взвесьте, обдумайте. А позволите ли небольшой вопрос? Да. Скажите, а для вас какие условия мотивации более важные, по которым вы будете принимать решение о трудоустройстве?»
3) Понятные инструкции.
Система адаптации вновь прибывших сотрудников и оперативное внедрение новых техник. Автоматизация данных процессов.
4) План. Прозрачные цели в конкретных единицах измерения: число действий и срок выполнения. Чек-лист обязательных мероприятий.
5) Администрирование задач. Распределение и регулярный отчет.
2 признак «План подбора не выполняется».
Средняя команда, «застоявшийся» коллектив из средних рекрутеров или, наоборот, текучка кадров. Менеджеры ходят на работу за окладом, в компании нет ключевых сотрудников на местах (или частично заняты вакансии), нет мотивации у персонала.
Невыполнение плана, хаотичные решения, которые не приносят результата.
Решение:
Здесь поможет хронометраж рабочего дня сотрудников (план задач по месяцу, неделе). Понять, на что менеджер тратит время: на целевые или лишние действия, сколько минут занимает каждое, как оптимизировать процесс работы с кандидатом?
Моя первая работа была на хлебозаводе. В 10 классе родители договорились с Директором предприятия, чтобы вывести меня на смену в течение полного месяца. Почему трудоустроили, это другая история. Сейчас не об этом. Моя задача была (3 смены/1 день отдыха) собирать сотни батонов белого хлеба из горячей печи и складывать стеллажи. И так, изо дня в день, контролируя только свою работу и отвечая за себя.
Задача Руководителя отдела подбора освобождать своих сотрудников от рутинных задач. При необходимости вывести ассистента отдела подбора для сбора информации или работы с документацией.
3 признак «Золото, а не руководитель!»
Ситуация, при которой руководитель в отделе подбора берет на себя равную долю открытых заявок в работу, работу с документами и т. д. Параллельно он же занимается вопросами управления, кадровой работой и бюджетированием. Он выполняет большое количество операционных задач, итог которых эмоциональное выгорание.
Причина в нежелании персонала брать ответственность, отсутствии доверия руководителя к подчиненным, нарушении в делегировании задач. Как гласит китайская мудрость, не нанимай человека, которому не доверяешь, и доверяй человеку, которого нанял.
Решение:
Создать систему.
Эти три признака следствие скрытых от глаз собственника проблем. Достаточно разобраться с причинами, отрегулировать управление, и подбор станет эффективным.
Но эти проблемы делятся на микрозадачи, а менеджеры очень ловко могут прикрывать недостаток результатов красивыми причинами: кризис, много конкурентов на рынке, загруженность другими делами
Поэтому в реформации отдела подбора 3 задачи:
Во-первых, найти зоны роста.
Во-вторых, провести многоуровневый аудит.
В-третьих, посчитать, какие действия можно автоматизировать под статистику: количество кандидатов, телефонных звонков, число проведённых интервью, число предложений о работе, конверсию по воронке и прочее.
I. Для первой задачи вам понадобится провести анализ работы компании за прошедшие 23 месяца.
В целом по компании:
1. Количество трудоустроенных.
2. Срок поиска кандидата.
3. Конверсия (массовый подбор)
4. Лидогенерация. Эффективность.
5. Источники. Эффективность.
6. Качество системы управления данными (например, E-staff).
По кандидатам:
1. Качество трудоустроенных. Выручка от работы.
2. Категорийность (линейный, средний, высший менеджмент + digital / IT направление.
Соберите данные в одну таблицу и проработайте получившиеся показатели. Какие цифры можно и нужно увеличить, какими методами этого добиться быстрее?
II. Вторая задача провести многоуровневый аудит по направлениям (подробнее рассмотрим в следующих главах):
1. Своя команда. Проверка работы менеджеров:
умение делать профессионально мероприятия по сорсингу