В-третьих, не было контроля за обоснованностью выплаты заработной платы. Рабочие могли ничего не делать и просто говорить о том, что у них есть проблемы со сдачей. Этот пример показывает, как отсутствие контроля приводит к большим убыткам.
Вы спросите: почему же предприниматели не любят анализировать?
Ответ прост: это сложно и не очень интересно.
Всегда интереснее мечтать, и это вдохновляет. А когда анализируешь, тебе нужно вернуться в прошлое. Поднять целый пласт, который обнажает ошибки. Многие не любят работать над ошибками. Трудно признаваться себе, что ты не молодец и работу сделал не идеально.
Влияет и психологический момент, почему предприниматель избегает учета. Когда предприниматель прикидывает в уме, то, как правило, все складывается хорошо. А финансист пришел, посчитал на бумаге, то сказал, что все плохо. Что реальность сурова: прибыль именно такая, и по сравнению с другими ты вообще не молодец.
Лет 15 назад была такая история. Одна компания производила облицовочные панели из натурального камня. Они были необычные, их активно закупали. Владелец бизнеса считал «как раз в уме», что у него чистая прибыль примерно 40%. Когда же я свела расходы с доходами, то у меня получилось значительно меньше. Я позвонила собственнику, сказала, что нужно разобраться, почему он считает, что у него большая чистая прибыль. Мне назначили встречу. Когда я пришла, то увидела, что бизнесмен занят на беговой дорожке. Я захожу и говорю: «Андрей, мне кажется вы ошибаетесь в своих расчетах». А он даже не остановился и активно все отрицал, говорил: «Нет, все нормально». Меня, конечно, удивил такой формат общения и что время для такого важного разговора бизнесмен решил совместить с тренировкой.
Для меня было неудивительно, что через 3 года бизнес обанкротился. Хотя бизнес был отличный и производил полезный продукт. Мне нравилось, что с этими панелями старые дома делались гораздо симпатичнее. Но у себя в голове владелец бизнеса держал эти мифические 40% чистой прибыли. И это, во-первых, влияло на ценообразование продукта. А, во-вторых, бизнесмен выводил дивидендов больше, чем на самом деле зарабатывал.
Может возникнуть закономерный вопрос: какая должна быть детализация контроля?
Такая, чтобы можно было отслеживать то, как расходуются значимые ресурсы. Грубо говоря, у вас есть статья расходов «канцтовары», и вы тратите на них 10 тыс. рублей. Если для вас достаточно контролировать расход канцтоваров по сумме не более 10 тыс. рублей, то этим уровнем контроля и можно ограничиться, то есть не «спускаться глубже» до уровня количества ручек и потраченной бумаги. Но для каких-то видов расходов, например материалов, важно видеть не только сумму по статье, но и сколько конкретно куда каких материалов потрачено и зачем. Обычно это зависит от того, какой вес статья занимает в выручке компании. На практике все, что выше 3-5% от выручки, требует более детального анализа и контроля.
Предпринимателям важно приучать себя к контролю, к тому, чтобы оглядываться назад. Да, смотреть вперед интереснее, но если мы не смотрим назад, то наше «вперед» может не случиться.
Или мы можем прийти в это будущее и увидеть, что у нас не миллиардная прибыль, а убытки на 500 млн. Потому что мы вовремя не обернулись и не проанализировали.
И, конечно же, контроль дисциплинирует. Как вы думаете, многие ли сделали бы свою работу качественно, если бы знали, что их никогда не проверят? Контроль сильнейший мотивационный рычаг для получения задуманного результата.
Организовать Контроль, а, значит, и учет важная задача для руководителя бизнеса.
Поэтому ее и нужно понимать шире, а не только как сдачу бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций.
Первый шаг к успеху.
Все хотят победить. Проиграть не хочет никто. Но проигрывают, можно сказать, нехотя.
Спросите любого начинающего предпринимателя, какой бизнес он хочет построить. И вы наверняка услышите слово «успешный». А если разобраться, то оказывается, что под успехом каждый понимает свое.
Для одного успех это когда выручка больше, чем у конкурентов. Для другого когда развитие идет быстрее, чем у остальных, и есть возможность занять большую долю рынка. Для третьего когда работников столько, что из них можно составить небольшую армию, а торговые площади исчисляются квадратными километрами.
Но может ли количество сотрудников, магазинов и офисов считаться надежным показателем успешности?
Вот живой пример:
Одна компания за 3 года открыла 250 розничных магазинов. Это был формат «Розничный магазин у дома». Сначала компания провела исследования и выяснила, что ниша свободна и у этого рынка хороший потенциал. За 3 года бизнес вырос в 3 раза. Оборот 4 млрд рублей в год, число сотрудников превысило 1500. Настал момент, когда компания открывала по 25 магазинов в месяц, а это очень много.
Ведь сам процесс открытия магазина очень трудоемкий. Сюда входят поиск места, покупка стройматериалов, затраты на ремонт. А нужно еще купить оборудование для торгового зала. Укомплектовать штат, загрузить магазин товаром.
Свои презентации компания проводила в самом крутом отеле города. Это были мероприятия на несколько тысяч человек. Размах впечатлял, фирма выглядела фантастически успешной. Все словно кричало: «У нас очень много денег, и мы эффективно развиваемся!».
А потом наступило банкротство. Когда в компании начали разбираться, оказалось, что прибыль и эффективность считали неправильно. Поэтому внешний глянец это еще не показатель. Сотрудники оценивают успешность компаний со своей колокольни, смотрят, какие возможности и «плюшки» им дает фирма. Для кого-то отсутствие задержек по зарплате это уже успех. Для молодых родителей показатель успешности компании это корпоративный детский сад.
Доходит до смешного. Однажды я спросила своих стажеров-аудиторов:
«Как вы считаете, наша компания успешная?».
«А то! Ответили они. У вас же есть кофемашина!»
На самом деле и комфорт в офисе, и социальные гарантии внешние признаки успеха, но они не являются «твердыми».
Что должно быть критерием успешности бизнеса для предпринимателя? Бизнес это всегда вложения. Предприниматель вкладывает в бизнес время и здоровье.
Плюс надежды и мечты. И еще он несет риски. Если время еще можно посчитать, то все остальное сложно перевести в цифры. Но предприниматель также инвестирует и деньги. А они вполне измеримы.
Оценивая успешность бизнеса, мы не можем ограничиться одной прибылью. Нужно посчитать, сколько прибыли получает предприниматель на каждый рубль, вложенный в бизнес. И вот это «твердая» оценка успешности.
Представьте, что у бизнесмена есть 1 млн рублей. Он положил эти деньги в банк и заработал за год 100 000 рублей. Можно его поздравить это хороший показатель.
Но если у предпринимателя 100 млн, он положил их в другой банк, а заработал 200 000 за год, хорошо ли это? На первый взгляд, его прибыль в 2 раза больше. Но на самом деле поздравить здесь не с чем. Это плохая доходность, и предприниматель плохо разместил свои деньги. Запомните: важен не размер прибыли, а ее величина относительно вложений, которые были сделаны, чтобы эту прибыль получить.
В бизнесе это простое правило работает безотказно.
Поэтому для оценки успешности бизнеса необходимо высчитать, сколько прибыли приносит каждый рубль предпринимателя, вложенный в бизнес.
Средства предпринимателя, вложенные в бизнес, это собственный капитал. Финансовая оценка успешности проекта выводится из простого соотношения:
ROE коэффициент рентабельности собственного капитала, основной финансовый показатель, который характеризует успешность работы бизнеса.