Всего за 400 руб. Купить полную версию
Запрос на ассоциацию (англ. Request for Association, RFA), также известный как запрос о партнерстве, представляет собой предложение от одной стороны к другой на совместную работу и общее использование преимуществ этих совместных действий.
Заявка на тендер (англ. Request for Tender, RFT), также известная как Приглашение к тендеру (англ. Invitation to Tender, ITT).
Тендер это участие в торгах на конкурсной основе в представлении заказчику своих услуг, работ или товара. Простыми словами, это конкурсный отбор лучших предложений для заказчика. Если предложение участника тендера удовлетворяет запросам компании, где качество, сроки и конкурентная цена, являются наилучшими, то поставщик объявляется победителем.
Основные цели данных запросов:
получить правильную информацию для принятия бизнес-решения.
принять верное решение относительно стратегического приобретения.
улучшить покупательную способность компании для получения благоприятной сделки.
получить возможность рассмотреть более широкий и творческий диапазон решений.
Ключевые преимущества:
уведомляет поставщиков о том, что организация планирует приобретение и поощряет лучшие предложения.
требует, чтобы компания определила то, что она предлагает купить. Если анализ требований был подготовлен должным образом, он может быть легко включен в документ запроса.
предупреждает поставщиков, что процесс выбора базируется на конкурентной основе.
позволяет охватить более широкий диапазон предложений.
гарантирует, что поставщики фактически отвечают на определенные требования.
следуя четкой процедуре оценки и выбора, организация может продемонстрировать беспристрастность решающий фактор в приобретении
Главными проблемами конкурентных закупок в России на сегодняшний день являются:
несовершенное нормативно-правовое регулирование и ответственность
недостаточная квалификация менеджмента
высокий уровень коррупции
отсутствие долгосрочных целей бизнеса, таких как построение репутации, этика бизнеса
отсутствие напряжённой конкуренции, которая стимулирует развитие систем менеджмента качества, операционного менеджмента
Выводы:
Несмотря на вышеперечисленные проблемы-технологии закупок (procurement) широко внедряются и используются, как наиболее эффективные инструменты выбора Поставщика. В результате достигается значительная экономия ресурсов, повышается контроль над проведением закупок, формируются резервы для модернизации устаревших технологий и развития новых направлений деятельности компании.
Однако единственно правильного «рецепта» и идеальной системы эффективного управления ресурсами компании не существует. Каждый собственник должен разрабатывать индивидуальную адаптивную модель, с учетом профиля деятельности, конкурентной среды, ограничений и преимуществ перед конкурентами, зависимости от сырьевых источников, географии потребителей, квалификации менеджмента и других многих факторов для действующей бизнес-модели.
В случае недостаточности собственных компетенций и навыков необходимо привлекать -экспертную консалтинговую компанию, способную профессионально разработать наиболее эффективную систему закупок с учетом индивидуальных особенностей Вашего бизнеса. Важно понимать, что никакой суперспециалист и профессионал не сможет решить качественно данную задачу без Вашего активного и полноценного участия в этой работе. Практика показывает, что в случаях, когда пренебрегают этим требованиям, новая система и модель обречена на отрицательный результат для бизнеса.
4. Окружение процесса закупок, Кросс-функциональные группы
Рис.3. Схема окружения закупочной функции
В некоторых компаниях область функциональной ответственности закупок ограничивается проведением тендеров, оформлением договоров и доставкой заявленного товара со склада в цех. Закупки не участвуют в процессе формирования бюджета, их не приглашают на технические советы по разработке инвест-проектов, направленных на модернизацию и реконструкцию действующих производств, а тем более их не рассматривают, как полноценных участников в реализации высокобюджетных проектов по строительству новых технологических объектов, предпочитая делегировать закупочную функцию генподрядчику или инжиниринговой компании. В подобных случаях, развитие закупочной функции, как поддерживающей функции всех бизнес-процессов компании, а тем более перехода ее в статус стратегического партнера невозможно.
Построение эффективного взаимодействия с другими подразделениями компании это одна из приоритетных задач руководителя закупочного подразделения, а разработка системы оценки удовлетворенности инициаторов закупок и сопряженных функций, является одним из важнейших критериев успешной интеграции закупок в программу стратегического развития компании. Для реализации этой довольно сложной задачи надо разработать закупочную стратегию, сформировать цели и задачи, создать кросс-функциональные группы и обеспечить допуск в единое информационное пространство. Немаловажным является поддержка руководства компании и ответственность участников кросс-функциональной группы (в т.ч. через систему KPI) за конечный результат (реорганизация закупочной функции и ее интеграция во все бизнес-процессы компании).
Мы уже вкратце касались определения и роли в формировании бюджета кросс-функциональных групп. КФГ формируются для решения различных задач бизнеса, это своего рода инструмент эффективной командной работы.
Разработка стратегии начинается с обсуждения руководителя закупочного подразделения с руководителем компании и взаимного понимания основных целей и задач по реорганизации бизнес-процесса закупок и стратегического плана развития функции, с ожидаемым результатом. После этого, необходимо приступить к анализу действующего бизнес-процесса, изучить статистические данные за предыдущие периоды (оптимально за последние 3 года), выявить существующие проблемы, которые мешают дальнейшему развитию и выстраиванию партнерских отношений с другими подразделениями, изучить лучшие решения, применяемые в других компаниях, провести встречи с ключевыми поставщиками и руководителями сопряженных функций. По итогам проделанной совместной работы, можно приступить к разработке закупочной и категорийной стратегий. Стратегии должны быть долгосрочными на период от 3 до 5 лет, и не пересматриваться каждый год. Кросс-функциональные цели участников, необходимо зафиксировать, определить систему отчетности и фиксации отклонений в ходе реализации, разбить на ключевые вехи и даты.
Следующим этапом, необходимо приступить к планированию бюджета закупок совместно с инициаторами и финансовой службой. Цикл планирования бюджета начинается с разработки и анализа потребности, сформированной инициаторами каждого подразделения, с вовлечением подразделения закупок в этот процесс. Задачей закупок, является провести номенклатурный анализ, сделать расценку позиций, определить тенденцию возможного изменения цен, проработать альтернативные варианты замещения и сформировать в бюджете не только стоимость, но и структуру номенклатурной потребности, с разбивкой на три блока: