Что касается расходов на внешних юристов и на альтернативных провайдеров юридических услуг, то по данным CLOC (Corporate Legal Operations Consortium), приведенным в исследовании 2019 года5, за последние годы 22% опрошенных юридических департаментов увеличили эту статью расходов, в то время как 33% перевели больше работы в инхаус. По итогам проведенного исследования, у европейских и американских компаний, участвовавших в опросе, в 2018 году распределение расходов на внешних консультантов и на внутренних юристов было следующим:
По данным опроса Thomson Reuters6, в 2019 году распределение задач между внутренними и внешними юристами выглядело следующим образом:
Как видно, большинство юридических департаментов западных компаний передают внешним консультантам от 1/3 до 2/3 юридической работы. В отличие от западных стран, в российской практике в большинстве случаев расходы на внутренних юристов превышают расходы на внешних. Так, по данным PWC в последние годы в России на внешних консультантов приходится около 30% расходов юридических департаментов7. Это можно объяснить целым рядом причин. Прежде всего, средняя численность юристов в российских компаниях традиционно выше, чем на Западе. Так, по данным исследования, проведенного CLOC8, в среднем в европейских и американских компаниях численность юристов составляет примерно 0,3% от общей численности, то есть примерно 1 юрист на 300-350 сотрудников компании. В то же время, по данным исследования PWC, подготовленного в 2020 году, в России в среднем на одного юриста приходилось 287 сотрудников компаний при медиане 179:
Во-вторых, уровень зарплат российских инхаус юристов относительно ниже, чем у западных коллег. Например, в США, по данным публично доступных обзоров9, среднее годовое вознаграждение юриста с опытом работы от 4 до 9 лет составляет примерно 100 000 120 000 долларов США в год. В свою очередь, в России, по данным одного из наиболее качественных исследований в этой области, подготовленного компанией Norton Caine10, средняя зарплата юристов компаний с таким же опытом находится на уровне от 150 000 до 250 000 рублей в месяц, что эквивалентно примерно 35 000 долларов США в год. А если взять в расчет заработные платы юристов регионов, то разница с западными коллегами будет еще больше. В свою очередь, ставки юридических консультантов международных юрфирм для российского рынка мало отличаются от ставок, рассчитанных на зарубежных клиентов. С небольшим отставанием от них следуют и российские юридические фирмы. В такой ситуации российским компаниям выгоднее больше тратить на внутреннюю юридическую службу, нежели заказывать юридические услуги у внешнего подрядчика. Как следствие, в последние годы на российском рынке наблюдается снижение доли расходов на внешних консультантов и их перераспределение на инхаус юристов.
Юристы тоже могу быть гибкими
Пятой ключевой целью операционного менеджмента юридической службы является обеспечение гибкости юридического сервиса. Гибкость сервиса означает способность изменения предлагаемого продукта или услуги с точки зрения их содержания, формы и сроков предоставления. Например, гибкость сервиса, предоставляемого медицинской организацией, предполагает способность оказания новых медицинских услуг, их широкий выбор, возможность качественно обслужить постоянно меняющийся поток пациентов, гибкость графика приемов11. Применительно к услугам внутренних юристов это, прежде всего, гибкость формы предоставляемого юридического сервиса. Юридическую консультацию можно предоставить по телефону, лично, по почте, через клиентский портал, в чате Telegram или WhatsApp, в социальной сети. Расширяя набор «каналов доставки» юридической услуги, правовая служба повышает гибкость своего сервиса. И опыт показывает, что внутренние клиенты эту гибкость ценят. Например, создав клиентский портал, через который сотрудники бизнес-подразделений могут задавать любые юридические вопросы, будучи уверенными в том, что они будут распределены и попадут к юристу, наиболее компетентному по этой правовой тематике, юридическая служба может повысить свою оценку. Напротив, ограничивая клиента в способах обращения с юридическим запросом, например только почтой, и не поддерживая более современные средства коммуникации, правовая функция упускает возможность улучшить свой сервис и тем самым повысить свою эффективность для компании.
Следующим аспектом, характеризующим гибкость юридического сервиса, является возможность оказания поддержки по нестандартным правовым вопросам. С появлением новых, еще не опробованных правил и ограничений, у компании возникает потребность в получении ясной правовой квалификации еще не известной для нее ситуации. Способность юридической функции оперативно нарастить эту новую компетенцию и обеспечить сопровождение клиента по вопросам, ранее у него не возникавшим, определяет уровень адаптивности юридической службы к вызовам правовой среды. В качестве примера можно привести стремительно развившуюся в России практику работы по санкционным вопросам. Начиная с марта 2014 года, когда в отношении ряда российских граждан и организаций были введены первые санкции зарубежных стран, в течение нескольких месяцев актуальность санкционного комплаенса существенно возросла. Юридические департаменты крупных российских компаний были вынуждены стремительно погружаться в совершенно новую для них правовую сферу, изучая зарубежное законодательство, судебную практику, разъяснения американских и европейских регуляторов, чтобы отвечать на запросы клиентов, касающиеся санкционных рисков. Так проявлялась гибкость юридического сервиса. Те правовые службы, которые сумели принять этот вызов и нарастить у себя эту компетенцию, смогли не только удовлетворить клиентский запрос на новую юридическую услугу, но и избежать крупных затрат на услуги внешних юридических консультантов. По словам Виктории Арутюнян, в последнее время корпоративные юридические службы находятся в поисках новых ниш, а за последние три года количество департаментов, которые считают расширение спектра оказываемых ими услуг одной из приоритетных задач, увеличилось на 16%12. Российские юристы стремятся быть гибкими, что совершенно правильно с точки зрения операционного менеджмента.
Как операционные приоритеты влияют на стратегию юридической функции
Понимая основные цели операционной работы руководителя юридической службы, мы не можем обойти стороной вопрос об их балансе. Очевидно, что чем более качественная юридическая поддержка предоставляется, тем она дороже. Или чем быстрее она оказывается, тем, как правило, менее глубоко проработаны все аспекты юридического вопроса. Как говорят специалисты по закупкам, из трех показателей цена, срок поставки и качество один всегда страдает. Поэтому одной из важных задач лидера юридической функции является нахождение наилучшего соотношения между каждым из пяти указанных измерений правового сервиса (сроки, качество, надежность, гибкость, стоимость). Посмотрим сначала, как может выглядеть баланс операционных целей у юридической фирмы.
В первом случае мы видим юристов, дающих быстрые юридические решения. Как правило, это не сложные продукты, предполагающие большой уровень стандартизации, не слишком высокие требования к квалификации персонала (поскольку он в большей части действует по шаблону или чек-листам), не очень глубокие по степени проработки документы и заключения. Перечень услуг, предоставляемых данной фирмой, достаточно ограничен, гибкость и способность подстроиться под клиентский запрос ниже среднего. Но эта фирма, безусловно, выигрывает в цене, а по срокам оказания услуг и по доступности сервиса ей нет равных. Это модель стандартных юридических услуг.