Всего за 724.9 руб. Купить полную версию
Наш первоначальный штат, состоящий из четырех человек, первые несколько недель занимался просто обустройством офиса и подготовкой к работе. Я почти сразу открыл для себя два важных момента относительно работы в японской компании, отличающихся от ведения дел в американской фирме: частые и при этом бессмысленные внутренние совещания и айсацу.
У нас в США никаких айсацу нет. Это слово можно весьма приблизительно (в зависимости от контекста) перевести как «приветствия» или «поздравления». В моем случае личные поздравления. В течение первой недели в новой компании каждый японец, которого я когда-либо знал или с которым когда-нибудь встречался, вдруг останавливался и начинал поздравлять меня с новым постом, затем мы садились и еще пять-десять минут вели разговор ни о чем. В офисе без всякого предупреждения появлялись незнакомые мне люди; они тоже поздравляли меня с началом работы в новой компании. Весь кабинет был заставлен горшками с прекрасными белыми орхидеями подарками от людей, которые хотели меня поздравить лично, но которым не удалось это сделать. Попадались даже подарки от глав крупных японских корпораций. Несмотря на то, что я был весьма впечатлен этой ситуацией, я все же никогда не мог понять: люди просто приходят и ничего существенного не говорят, а работу свою никто не делает. По крайней мере в первые недели существования новой компании.
Как только начал потихоньку иссякать поток внешних церемониальных айсацу, меня начали посещать различные люди из компаний «Токума». Первым был Мори-сан из «Токо Токума». Мори-сан оказался мужчиной серьезного вида с большим шрамом, идущим через одну сторону лица, сверкающими желтыми глазами и зубами, покрывшимися коричневым налетом от курения. Ходили слухи, будто во время войны он работал на японскую разведку в Тайване. Мори-сан сел со мной в моем кабинете и, заговорив приятным, по его представлениям, голосом, заявил, что заглянул сюда, дабы посоветовать мне не вмешиваться в его дела в Китае.
Глава «Дайэй Пикчерз» пришел вместе с несколькими руководителями его фирмы, чтобы дать мне понять: да, им сказали, что я отвечаю за продажи их картин за границей, но нет, «Дайэй» не нуждается в моей помощи. У них есть свои люди, которые отлично справлялись с делами до моего появления, и они будут продолжать это делать и дальше без какого-либо моего участия.
Глава юридического отдела «Токума» заглянул, чтобы дать мне знать: он отвечает за все контракты и я не могу даже подумать о переговорах по поводу контракта, предварительно не проконсультировавшись с ним. Шеф книжного издательства пришел сказать, что он слышал, будто я буду помогать ему с книгами на внешнем рынке, но поскольку у меня нет никакого издательского опыта, то лучше было бы просто оставить все на нем, как прежде. Руководитель отделения интерактивных игр зашел поблагодарить меня за то, что я не стал использовать свои диснеевские контакты, чтобы расширить его продажи за пределами Японии. От босса музыкального отдела передали примерно те же слова, но сам он не затруднил себя визитом ко мне.
В отличие от визитов айсацу, когда приходили люди из сторонних организаций, визиты сотрудников компании хотя бы имели некую очевидную цель. Чего нельзя сказать о частых внутренних совещаниях, которые мне нужно было посещать. Я понимал, что реальные обсуждения любых проблем в японской организации происходили до того, как собирали совещание. Если нужно было решить какой-то вопрос или утвердить план, то заинтересованные стороны встречались неформально: обычно один на один или в очень малочисленном составе и часто где-нибудь в баре или в ресторане. Пребывая в менее официальной обстановке, «заправившись» алкоголем или обойдясь без него, руководители компании делились идеями и выясняли, кто за, а кто против, и самое главное какие у них причины соглашаться или возражать. Процесс предварительного посещения всех заинтересованных лиц и получения от них одобрения назывался немаваси[8]. Таким образом, аргументы за и против в отношении любого предложения или новой идеи и выработка своей позиции по предложению происходили задолго до того, как имело место быть любое официальное совещание.
Как только завершался процесс немаваси, объявляли о совещании, на котором делали вид, будто обсуждают вопрос, в то время как участники голосовали в соответствии с теми позициями, которые они предварительно (частным образом) высказали. К моменту начала совещания все присутствующие уже знали, каким будет решение. Когда я приходил на такие встречи, то всегда надеялся, что найдется хотя бы один парень, кто не получил мемо[9], или кто был не в городе, или с ним еще что-нибудь случилось, и что он придет на совещание, удивится предложению и выступит против принимаемого решения. Конечно, такого никогда не случалось. Меня постоянно удивляло, сколько времени и энергии тратится на фальшивые и бессмысленные дискуссии по поводу того, что уже решено; и я, похоже, всегда был единственным в зале, кто думал об этом.
Учреждая новую компанию «Токума Интернейшнл», мы долгие часы проводили на «дискуссионных» совещаниях, где определялась официальная политика новой организации и устанавливались правила работы. Японское законодательство требует от любой акционерной компании иметь официальную политику по определенному количеству вопросов, включая правила руководства сотрудниками, хотя при этом, к моему удивлению, никто, кажется, не особенно обращает внимание на то, чтобы такие правила были точно сформулированы и зафиксированы в письменном виде. Мы с Сузуки заранее разработали вопросы политики, и он провел немаваси с главами некоторых других отделений, а также, объяснив правила господину Токуме, получил его одобрение.
Тем не менее обсуждению политики и правил был посвящен целый ряд совещаний. Эти мероприятия посещали не менее дюжины человек, включая самого господина Токуму. Мы в мельчайших подробностях рассматривали потенциальные проблемы с человеческими ресурсами, а также правила и предписания. Однажды мы почти час решали, можно ли отнести на счет расходов компании покупку работником чемодана для командировки, как это было принято в других компаниях «Токума Групп»; и если можно, то каким именно должен быть чемодан и сколько он должен стоить.
Мы коротко обсудили такие проблемы, как отпуск по уходу за ребенком, долговременный больничный, основания для увольнения, оценку деятельности сотрудников и периодичность проведения ее, хотя ни один из этих вопросов не привлек такого внимания участников совещания, как ситуация с чемоданом. Все это казалось пустейшей тратой времени в отношении компании, насчитывающей три работника и не предполагающей и в будущем иметь больше дюжины сотрудников. Кроме того, все правила, по которым мы с Сузуки заранее приняли решение и по которым получили одобрение господина Токумы, уже были напечатаны для представления в правительственное агентство, контролирующее такого рода вещи. И другие люди, присутствующие на официальной встрече, знали об этом: иначе быть просто не могло.
Существовала и еще одна особенность японских совещаний, всегда озадачивающая меня: когда кто-то начинал выступать (неважно, по поводу чего), этот человек говорил столько времени, сколько считал нужным. Даже если выступающий полностью уходил в сторону от темы, говорил очень долго или нес невероятную ерунду, его никто не прерывал из вежливости или нет: слушали до конца и никаких временных пределов речи не устанавливали. Человек продолжал говорить до тех пор, пока сам не заканчивал.