Всего за 990 руб. Купить полную версию
Третий процесс это процесс доставки, который, как правило, страдает во многих розничных компаниях. Особенно это неудобно в крупных городах, когда покупателю требуется находиться дома в течение 23 часов и более, ожидая доставку. Одно из распространенных решений этой проблемы заключается в создании специальных пунктов выдачи «Click-and-Pickup». Или, например, при покупке обуви компании отправляют несколько пар с разными размерами с возможностью вернуть неподходящую обувь.
Поиск покупательских инсайтов. Накопление персональной информации о покупателе, корзине покупок, частоте посещений, обратной связи, в том числе в профилях социальных сетей с помощью технологий Big Data и сервисов аналогичных retailinsights. myretailstrategy.com, позволяет обнаружить инсайты (интуитивные находки) в ожиданиях, потребностях, покупательском поведении, даже такие, которые покупатель пока еще не осознает. Например, анализ покупательской корзины может многое сказать о клиенте: есть ли у него дети, автомобиль, какой уровень дохода и т. п. И сравнение корзины с покупателями одного и того же сегмента может натолкнуть на мысли о развитии потребностей. Британская розничная сеть Tesco провела подобный анализ и обнаружила, что молодые семьи с маленькими детьми часто покупают пиво и стала выдавать промокупоны на пиво при покупке подгузников.
Таким образом, для успешной реализации бизнес-модели Omnichanel важно основываться прежде всего не на технологиях, а на следующих принципах:
Покупатель в центре.
Вовлечение покупателей в двухсторонний диалог и создание впечатляющего покупательского опыта.
Упрощение транзакций.
Поиск покупательских инсайтов.
Наверняка у вас возник вопрос, какую роль тогда будут играть традиционные магазины в различных секторах розничной торговли с развитием цифровых технологий при всеобъемлющем использовании интернета и данной бизнес-модели? При реализации бизнес-модели omnichanel нельзя забывать, что бизнес делается людьми и для людей. Общение и персональный контакт остаются важным элементом человеческой природы. Поэтому традиционные магазины могут превратиться в место встречи покупателя с брендом компании, место для человеческих отношений и получения опыта, который с помощью цифровых технологий нельзя получить. Например, розничная компания Lululemon, которая продает одежду для занятия йогой, в большинстве своих магазинов имеет зал для практик. Или, например, банк Umpqua Bank создает офисы как места для локальных социальных мероприятий, и они совсем не похожие на банковские.
Пример «Смартори»
На российском продуктовом розничном рынке появился новый формат «Смартори», а точнее бизнес-модель, которую начала развивать в 2014 году розничная сеть «Гло-бус-гурме». Это клубный супермаркет, ориентированный на активных покупателей со средним доходом, которые ищут гарантированное качество по разумной цене. Формат оффлайн-магазина имеет около 1000 кв. м торгового зала, на котором размещены 4000 SKUs. Более 30 % продаж от общего товарооборота занимает готовая еда и полуфабрикаты (кулинария) собственного производства. Многие категории товаров из разряда нон-фуд, который не свойственен продуктовой рознице. Например, электроника продается по технологии «in-out», т. е. выставляется на определенное время, а потом выводится из ассортимента.
На первый взгляд, ничего особенного. Но если копнуть глубже, то можно увидеть, что компания изначально закладывает многоканальную бизнес-модель. «Смартори» позиционирует новый формат не просто как обычный магазин, а как «клуб умных или смышленых покупателей»: совершать покупки можно только по клубной карте, которая в год стоит 6000 руб., на полгода 3500 руб. Поступления от оплаты членства в клубе составляет не последнюю статью дохода. Таким образом, компания сразу ставит покупателя в центр, рассматривая офф-лайн магазин как одну из точек контакта, активно развивая интернет-канал и другие точки контакта.
У компании есть долгосрочная стратегия развития данной бизнес-модели «смышленных покупателей». Так, например, в будущем члены клуба получат преференции в других сферах: заправка автомобиля, услуги парикмахера, ремонт обуви, страхование недвижимости, медикаменты и многое другое. Всё это станет возможным только для членов клуба по самой приятной цене благодаря специально отобранным партнерам. По сути бизнес-модель заключается в создании бизнес-платформы, в рамках которой умные покупатели совершают умные покупки, предоставляемые проверенной сетью бизнес-партнеров.
Вот так описывает компания свой проект: «Смартори» новый уникальный клубный проект на российском розничном рынке. Это не просто еще одна продуктовая сеть, это новая философия потребления. Вы получаете не просто неплохой ассортимент товаров в приятном месте по нормальным ценам, Вы получаете ОТОБРАННЫЙ ассортимент КАЧЕСТВЕННЫХ товаров и услуг по РАЗУМНЫМ ЦЕНАМ в комфортном месте без всяких дополнительных излишеств. Мы не зарабатываем на наценке. За счет нее мы только покрываем наши регулярные расходы на обслуживание клубмаркета. Наш основной заработок это продажа клубных карт. Но согласитесь, что лучше один раз заплатить за клубную карту, чтобы потом не переплачивать при каждом посещении магазина.
Состав бизнес-модели: собираем все вместе
9 ключевых областей бизнес-модели розничной компании
Ниже представлена канва бизнес-модели, которую предложил Александр Остельвардер в книге Business Model Generation [22]. На протяжении 5 лет мы активно и успешно используем этот шаблон для систематизации ключевых идей по изменению и улучшению бизнес-модели розничной компании, в том числе при проведении мозговых штормов и воркшопов.
Данный шаблон включает в себя девять основных областей или элементов, определив которые вы сможете описать ключевые элементы бизнес-модели вашей розничной компании. Каждый элемент отвечает на определенный вопрос:
Целевые сегменты: для каких целевых сегментов покупателей работает ваша розничная компания?
Предлагаемая ценность: какую ценность она предлагает для этих целевых сегментов?
Розничные форматы: с помощью каких розничных форматов (каналов или точек контактов) реализуется предлагаемая ценность?
Удержание и развитие покупателей: как вы будете взаимодействовать с целевыми покупателями, чтобы удерживать и развивать их?
Способности: какие бизнес-процессы, организационные способности и ключевые компетенции являются критичными для создания и реализации предлагаемой ценности?
Ключевые ресурсы: какие ресурсы необходимы для реализации данной бизнес-модели?
Ключевые партнеры и поставщики: кто является важными стратегическими партнерами?
Структура затрат: какова структура затрат данной бизнес-модели?
Модель доходов/ ценообразования: как мы зарабатываем деньги, реализуя предлагаемую ценность для целевых покупателей?
Рисунок 18. Состав бизнес-модели розничной компании
Если вы знакомы с оригинальной канвой бизнес-модели, то обратили внимание, что наш шаблон немного отличается. На основе опыта мы внесли небольшие модификации, чтобы он больше соответствовал особенностям бизнеса розничных компаний, а именно:
Под каналами продаж для розницы мы понимаем розничные форматы и точки контакта.
В оригинальной версии канвы бизнес-модели речь идет о маркетинговых коммуникациях: каким образом и через какие каналы мы коммуницируем с клиентами. Для розничной компании более актуальным является вопрос: как мы удерживаем и развиваем покупателей? Для традиционной розницы основным источником привлечения покупателей является открытие магазина.