О. Н. Демушина отмечает зависимость между существованием жестких требований и правил и лояльностью персонала: «чем менее формализована организация, чем меньше в ней жестких правил и требований к сотрудникам, тем более лояльны сотрудники»[128]. Н. Локвуд также отмечала, что бюрократизация процессов оказывает негативное влияние на лояльность персонала[129]. Опять же, как и в случае автономии, нам кажется, что здесь желателен учет контекста: так, различные области требуют различной степени бюрократизации (например, работа в сфере регулирования оборота наркотических средств, очевидно, предполагает высокую степень бюрократизации, в отличие, например, от маркетинговой работы). Кроме того, есть ряд сотрудников, которым бюрократический стиль работы будет более близким и в котором они будут более лояльны и продуктивны.
1.1.4.2.2. Содержание и характер работы
Такие содержательные характеристики работы, как отсутствие разнообразия[130], высокая напряженность[131], а также продолжительная работа без перерывов[132], могут приводить к снижению лояльности сотрудников. К такому выводу, например, пришли авторы уже упомянутого ранее исследования в Швейцарском госпитале[133]. Похожие результаты были получены и в других исследованиях, где причиной разницы в вовлеченности врачей и медсестер называют, в числе прочего, нехватку кадров и высокий уровень стресса у последних[134].
1.1.4.2.3. Плохое физическое и эмоциональное состояние
В исследованиях вовлеченности персонала нередко говорится о ее связи с уровнем здоровья работника, что актуально и в отношении медицинских работников[135]. Вероятно, наиболее правильным будет рассматривать этот фактор именно в качестве барьера: плохое физическое или психическое состояние не позволяет человеку энергично и эффективно действовать, затрудняет вовлеченность в работу[136].
Отдельно в контексте психического здоровья следует отметить, что медицинские работники относятся к той категории специальностей, для которых характерны большие риски стрессов[137] и выгорания[138],[139],[140]. В частности, исследования, проведенные в США и Европе, показали, что около половины докторов (46 и 42 % соответственно) испытывают хотя бы один из признаков выгорания[141],[142].
1.1.4.2.4. Организационная несправедливость
В контексте заработной платы рассматривалась важность справедливого ее распределения. В рамках барьера можно говорить о данном факторе в более широком контексте как о наличии или отсутствии справедливого отношения к работнику в целом (по его мнению). О. Н. Демушина говорит о том, что несправедливое отношение к сотруднику со стороны руководства зачастую приводит к увольнению с мест работы. Однако, согласно Демушиной, открытым остается вопрос: повышает ли справедливое отношение к сотруднику его лояльность?[143]
1.1.4.2.5. Ролевой конфликт
Также О. Н. Демушина отмечает, что снизить уровень лояльности работников могут ролевые конфликты. В наши дни наиболее встречающийся ролевой конфликт конфликт между рабочими и внерабочими интересами[144].
Рассмотрев основные факторы, способствующие формированию лояльности персонала, а также барьеры, препятствующие его вовлеченности, в следующем параграфе мы обратим внимание на конкретные преимущества, которые обретает организация, обеспечившая лояльность своих сотрудников, и потенциальные потери от нелояльности сотрудников соответственно.
Перед этим стоит еще раз остановиться на основных моментах, затронутых в предыдущих разделах. Проведенный анализ свидетельствует об отсутствии единого подхода к определению лояльности в литературе, причем как в отечественной, так и в зарубежной, что обусловлено в т. ч. многокомпонентной природой лояльности. Ввиду этого авторы обозначили свой подход к пониманию лояльности, выявили на основании обзора литературы важные области для изучения в вопросах лояльности персонала, а также приняли синонимичность или подчиненность лояльности основных используемых в литературе смежных понятий.
Многокомпонентная природа лояльности отчасти объясняет большое число факторов, рассматриваемых исследователями в качестве способных оказывать влияние на уровень лояльности работников. Ввиду этого также естественным выглядит и значительное количество методик и шкал, используемых для изучения лояльности и выявления ее уровня в конкретных организациях. Более подробно инструменты для измерения лояльности будут рассмотрены в параграфе 1.1.6. Большое число факторов в еще большей степени актуализирует необходимость получения компактной и интегральной оценки лояльности. В том числе в связи с этим авторы обратили внимание на методику измерения лояльности Ф. Райхельда, объединяющую в себе различные подходы и позволяющую получить не только обобщенную оценку, но и выявить основные мотивы (факторы), побудившие опрошенного дать именно ее (см. также параграф 1.1.6).
1.1.5. Потенциал и риски в области вовлеченности персонала
Важность вовлеченности (лояльности) персонала, а следовательно, ее измерения, была отмечена многими исследователями и бизнес-практиками[145],[146],[147]. Объясняя, кто такой вовлеченный работник, Т. Рутледж говорит, что вовлеченных сотрудников привлекает и вдохновляет их работа, отличает преданность своему делу[148]. Вовлеченные работники готовы делать больше, чем обязаны (чем требуют их должностные инструкции)[149], прикладывать дополнительные усилия для того, чтобы добиться успеха в организации и чтобы увидеть, как организация добивается успеха. Эти работники двигают организацию вперед[150].
При этом, как показывают данные исследований, лояльность это достаточно «редкий товар». Так, результаты одного из годовых исследований в США выявили, что только 29 % работников активно вовлечены в свою работу. При этом 54 % работников не вовлечены, для них характерно рутинное исполнение рабочих обязанностей. Оставшиеся 17 % работников выключены из работы. Они активно жалуются на свою работу, «подрывают» то, что делают их коллеги[151].
С учетом описанных далее плюсов лояльности очевидно, что в обеспечении ею как можно большего числа работников скрыт потенциал для роста. Так, вовлеченные работники считают, что могут улучшить результаты работы своей организации 84 % (так же считает лишь 31 % «выключенных» работников), 72 % могут улучшить качество обслуживания клиентов (27 % «выключенных»), 68 % могут положительно повлиять на снижение стоимости их работы (19 % «выключенных»)[152]. Очевидно, что возможности вовлеченных работников могут быть использованы организациями для достижения поставленных целей. Более того, С. Кулар и соавторы отмечают, что, по данным исследований The International Survey Research (ISR), организация в полной мере способна раскрыть свой потенциал лишь через максимальную лояльность покупателей и работников[153].
Стоит отметить, что исследования в здравоохранении показывают еще более негативную статистику по вовлеченности. Институт Гэллапа опубликовал данные по итогам исследования более 6000 врачей в США: оказалось, что лишь 10 % из них полностью вовлечены в свою работу (для них характерна сильная эмоциональная связь со своим учреждением, лояльное отношение к ней), в то время как 42 % «выключены» из работы (для них характерна эмоциональная отстраненность, враждебный настрой к организации)[154]. С одной стороны, это говорит о здравоохранении как о «проблемной области» с этой точки зрения, с другой о большем потенциале роста, «внезапное» проявление которого, по мнению авторов, и можно отчасти было видеть в пандемию (см. раздел 2.2).