демонстративная нелояльность самый низший уровень. Характеризуется потребительским отношением сотрудника к организации, приоритетом собственной выгоды, распространенностью лжи, саркастического тона, пренебрежением нормами организации и т. п. Такое демонстративное поведение может негативно влиять на коллег, разрушая их ценности и развенчивая их представления о необходимости добросовестно выполнять свою работу;
скрытая нелояльность. На этом уровне работник выполняет все нормы и требования организации, но руководствуется при этом либо страхом перед наказанием, либо надеждой на вознаграждение. Такой сотрудник источник слухов и сплетен, настраивающих коллег против своей организации;
нулевая лояльность. Сотрудники на этом уровне индифферентно относятся к организации: в зависимости от ситуации такой сотрудник проявляет черты либо лояльного, либо нелояльного поведения. Соответственно, в основе поведения сотрудника лежит в основном влияние «ближайших коллег»;
лояльность на уровне внешних атрибутов выражается через желание сотрудника носить отличительные признаки, указывающие на его принадлежность к организации. При этом, имея на себе данные атрибуты, сотрудник вряд ли будет открыто демонстрировать нелояльное поведение;
лояльность на уровне поведения. Поведение сотрудника характеризует соблюдение установленных правил, традиций организации, участие в большинстве мероприятий. Работник стремится развивать свои профессиональные компетенции, однако не проявляет готовности к самопожертвованию;
лояльность на уровне убеждения. На этом уровне сотрудник работает максимально эффективно, ответственно и зачастую выступает инициатором инноваций, в т. ч. по причине ощущения сопричастности с организацией;
лояльность на уровне идентичности характеризуется чувством отождествления себя с организацией. Такой сотрудник максимально мотивирован, и на него практически не оказывают влияние ни мнение коллег, ни материальные факторы[79].
Мы видим, что, в отличие от модели Т. В. Поздняковой, данная модель также предоставляет определенный континуум от нелояльного поведения к лояльному, в чем ее несомненный плюс. В связи с этим хочется привести также типологию лояльности Ф. Райхельда, которая упрощает классификацию и сводит континуум «нелояльность-лояльность» по сути к трем группам персонала. Райхельд выделяет «промоутеров», «нейтралов» и «критиков»[80], которых можно охарактеризовать примерно следующим образом:
«промоутеры» являются лояльными сотрудниками и рекомендуют знакомым свою организацию в качестве места работы;
«нейтралы» сотрудники, не имеющие четкой позиции и готовые при наличии более выгодных условий перейти в другую организацию;
«критики» нелояльные сотрудники, которые не будут рекомендовать свою организацию в качестве места работы и высказывают критику в ее адрес.
Наконец, другой подход к определению видов/типов лояльности, не являющийся континуумным, подход Дж. Мейера и Н. Аллена, уже был рассмотрен ранее в разделе 1.1.1.3.
По итогам раздела мы видим подтверждение многокомпонентности и сложности понятия лояльности. Мы видим, что важно (в том числе, в контексте исследований) определиться, КОМУ лоялен субъект и В КАКОЙ МЕРЕ, а также ЧТО ЗНАЧИТ быть лояльным или нет (какое поведение сотрудника мы ожидаем получить вследствие его лояльности). Последнему в значимой мере будет посвящен раздел 1.1.5. Отдельно авторам кажется еще раз обозначить мысль, что в контексте системы здравоохранения перспективной областью, помимо «классических» объектов лояльности, видится изучение лояльности к более широким общностям, таким как система здравоохранения в целом.
1.1.4. Факторы и барьеры лояльности персонала
Большое число работ, посвященных теоретическому осмыслению феномена лояльности, а также результатам практических исследований, позволили выявить существенное число факторов, которые могут оказывать влияние на лояльность персонала к организации. Вследствие широкой представленности работ, посвященных факторам лояльности сотрудников организации, мы не будем указывать ссылки на каждую работу, в которой упоминается указанный фактор. Отдельно мы будем отмечать лишь те работы, которые так или иначе поясняли влияние данного фактора на уровень лояльности персонала.
Часть факторов, по мнению исследователей, способствуют повышению приверженности, другие скорее являются барьерами, препятствующими лояльности сотрудников. Начнем рассмотрение с факторов лояльности.
1.1.4.1. Факторы лояльности персонала к организации
Факторы лояльности включают в себя как организационные, так и персональные факторы. Для удобства восприятия при изложении факторы поделены на две эти группы, однако ввиду сложности дифференциации между ними следует сразу оговориться, что такое разделение во многом условно, так как многие факторы включают как внешний компонент (влияние организации), так и внутренний (реакцию на него сотрудника/группы персонала).
1.1.4.1.1. Организационные факторы
1.1.4.1.1.1. Социально-психологический климат в коллективе
Данный фактор определяется непосредственным отношением членов группы друг к другу, степенью удовлетворенности этими отношениями, а также условиями взаимодействия членов рабочей группы[81]. Авторы отмечают, что работа в коллективах, где члены команды «заботятся» об интересах друг друга, повышает вовлеченность персонала; работа в сложившейся команде также позволяет достичь лучших результатов[82].
1.1.4.1.1.2 Отношения с руководителем
Важны не только отношения в коллективе, но и отношения с непосредственным руководителем, что в частности приводится в качестве результатов в исследованиях института Гэллапа, согласно которым вовлеченность медицинских работников зависела в т. ч. от двух указанных факторов[83].
Но что важно в контексте взаимодействия с руководителем, что детерминирует сами отношения сотрудника с ним? Ряд идей для ответа на этот вопрос можно почерпнуть из определения критериев хорошего руководителя для сотрудников. Так, в книге «Благонадежность и лояльность персонала» К. В. Харский отмечает перечень черт характера, которые ценит в своих руководителях большинство сотрудников:
соблюдение правил самим руководителем; равная требовательность для всех сотрудников;
последовательность в достижении цели, целеустремленность, настойчивость;
непротиворечивость, точность при постановке задач, оценке труда;
способность выразить благодарность (важность похвалы работнику за хороший труд отмечалось и в других исследованиях[84]);
способность понятно излагать свои мысли;
терпимость к ошибкам и готовность к обучению персонала[85].
Несмотря на важность приведенных выше черт, вопрос «хорошего руководителя» достаточно дискуссионный и, по-видимому, зависит от текущей ситуации, в которой находится организация.
Например, нет единой точки зрения о том, оказывают ли конкретные стили руководства влияние на лояльность/вовлеченность персонала. Часть исследователей говорит об отсутствии зависимости[86], другие рекомендуют не использовать автократический стиль управления, поскольку он может не подходить для части работников, стремящихся принимать участие в управлении, сдерживать инновационное развитие организаций[87], или рекомендуют использовать демократический, совместный стиль управления для увеличения вовлеченности[88].