Всего за 407 руб. Купить полную версию
Действительно, как показали исследования Д. Денисона, различные характеристики корпоративной культуры по-разному влияют на экономические показатели организации (Denison, 1990). Д. Денисон выделяет четыре измерения организационной культуры: вовлеченность, согласованность, адаптивность и направленность на миссию.
Вовлеченность подразумевает, что эффективные компании делегируют полномочия, создают команды и развивают персонал. В таких компаниях топ-менеджеры, руководители и работники привержены компании, а работники всех уровней ощущают вовлеченность в процесс принятия решений, которые влияют на их работу, и осознают свою причастность к целям организации.
Согласованность источник устойчивости и внутренней целостности организации, основанной на общем видении. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях.
Адаптивность проявляется в открытости к инновациям. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую оказываются чрезвычайно консервативными. Компании с выраженной адаптивностью ориентированы на клиентов, идут на риск, учатся на своих же ошибках, эффективно управляют внутренними изменениями.
Направленность на реализацию миссии подразумевает наличие в сознании сотрудников четкой связи между их собственными рабочими задачами и конечными стратегическими целями. Для эффективных компаний свойственно четкое понимание своего предназначения и направления развития, а также видение будущего. В случае когда миссия компании меняется, изменения претерпевают также прочие аспекты организационной культуры.
Исследования Д. Денисона, основанные на выборке из более чем тысячи организаций, показывают, что в наименее успешных компаниях, с доходностью менее 7 %, показатели всех четырех измерений культуры значительно ниже средних. И наоборот, успешные компании, с доходностью более 20 %, одинаково сильны по всем четырем измерениям. Это свидетельствует о том, что, если компания стремится к созданию инновационной или предпринимательской культуры, она не может сосредоточиться только на развитии инновационности или конкуренции за результат: нужны целенаправленные усилия по всем направлениям.
При этом исследование, проведенное Д. Денисоном и Э. Мишрой в США, показывает, что доходность компании наиболее тесно связана с ее согласованностью и миссией (Denison, Mishra, 1995). Высокие показатели по вовлеченности и адаптивности связаны с инновационностью компании, а развитая адаптивность и миссия с объемом продаж. В России взаимосвязь между экономическими показателями и характеристиками культуры имеет свою специфику. По данным исследования, проведенного Д. Денисоном и К. Феем, ключевыми факторами доходности, инновационности, а также качества продукции и услуг, являются вовлеченность и адаптивность (Fey, Denison, 2003).
В современной организационной психологии сложились два подхода к управлению корпоративной культурой. Первый из них можно назвать эволюционным, так как его смысл сводится к постоянной «трансляции» корпоративных ценностей всем сотрудникам, и в особенности новичкам: культура не должна дрейфовать, необходимо обеспечить соответствие между ценностями сотрудников и ценностями компании (Sathe, 1983). Второй подход можно назвать революционным, так как он предполагает активное изменение ценностей для достижения амбициозных стратегических целей (Silverzweig, Allen, 1976; Bate, 1994; Bowman, Faulkner, 1997; Brown, 1995; Wilkinson et al., 1996). Примером такого подхода является модель «преодоления разрыва между предпочтительной и реальной культурами» (Hawkins, 1997).
Опыт неудачного изменения корпоративной культуры американских и европейских компаний показал, что такие проекты изменений имеют множество подводных камней. Стало очевидным, что культуру удается контролировать лишь в редких, исключительных условиях, а вмешательство в нее, манипулирование ценностями чревато непредсказуемыми, нежелательными последствиями (Ackroyd, Crowdy, 1990; Anthony, 1990; Ogbonna, 1993; Ogbonna, Harris, 1998) и порождает множество этических проблем (Casey, 1999; Ray, 1986; Willmott, 1993; Harris, Ogbonna, 2002).
С учетом критики первоначальный тезис о значимости управления корпоративной культуры сегодня звучит так: корпоративная культура должна соответствовать целям организации и стимулировать обучение организации на собственном опыте.
Отдельной и чрезвычайно существенной проблемой при социокультурном подходе к управлению совместной деятельностью является вопрос о характеристиках организационной культуры и методах их диагностики.
В частности, при измерении культуры организации одним из подводных камней является то, что сотрудники принадлежат одновременно к разным социальным группам, каждая из которых имеет свой набор ценностей. Поэтому крайне трудно определить, что именно мы измеряем: относятся ли изучаемые характеристики к организационной культуре, субкультуре подразделения, национальной культуре, специфике отрасли или профессиональному сообществу (когда генеральная совокупность распадается на кластеры сотрудников, получивших схожее образование).
В не меньшей степени оценка роли корпоративных ценностей и норм в совместной деятельности затруднена сложностью сложностью и многомерностью самих феноменов организационного климата и организационной культуры. Так, например, обобщая опыт исследования организационного климата в 1979 г. Дж. Дриссен и Г. Кок выделили 45 различных аспектов организационного климата, которые можно сгруппировать в 18 основных областей (Driessen, De Cock, 1979). Уже к концу 1990-х годов общее количество различных параметров организационной культуры, предложенных в научной литературе, перевалило за сотню. Их метаанализ позволил В. Ван дер Посту и его коллегам выделить следующие характеристики (Post et al., 1997): методы разрешения конфликтов, целенаправленное управление культурой, клиентная ориентация, отношение к изменениям, участие сотрудников в управлении, ясность стратегических целей, уровень ориентированности организации на управление человеческими ресурсами, идентификация сотрудниками себя с организацией, наделение сотрудников полномочиями, стиль руководства, ориентация на результат (управление эффективностью), поощрение индивидуальных достижений, структура задачи (степень ориентации на инструкции и регламенты при выполнении задачи).
Недавно проведенный анализ опросников, разработанных для диагностики организационной культуры, показал, что 62 % вопросов сформулированы в самом общем виде, так что их нельзя однозначно отнести к какой-либо сфере жизни организации. Среди остальных вопросов большинство (13,6 %) относится к отношениям по вертикали, 5,5 % к вознаграждению, 2,4 % к характеристикам работы (дизайн рабочего места), 2 % к межгрупповым отношениям, к другим сферам менее чем 2 % вопросов: это горизонтальные отношения с коллегами, процесс отбора, социализация новых сотрудников, отношения с клиентами и отношения с конкурентами (van Muijen, Witte, 1999). В силу различий в распределении вопросов между сферами организационной жизни, разные опросники могут давать противоречащие друг другу или даже ошибочные данные. Так, например, изучая взаимосвязь между лидерством и организационной культурой, есть вероятность получить высокие корреляции просто потому, что обе переменные относятся к вертикальным отношениям в организации. Следует учитывать и тот факт, что некоторые вопросники разработаны на основе теоретической модели (например, опросник Р. Куинна), другие эмпирическим путем, на основании факторизации (как, например, опросник Г. Хофстеда).