Например, функции можно перераспределить так:
Чтобы ассистент отдела продаж и сотрудники других подразделений ничего не напутали, нужно прописать регламенты правила работы с клиентами и передачи документов. Например, в регламенте можно указать, кто, когда и в каком виде передает реквизиты клиенты для оформления договора или как запускается процесс отправки товара.
Задача продавца продавать. Поэтому важно снять с него все функции, что не относятся к продажам: составление договоров, сбор обратной связи, контроль отдела логистики и так далее. Это поможет высвободить время для звонков, встреч и сделок.
Непродающие, но важные функции продавцов стоит делегировать ассистенту отдела продаж или другим подразделениям. Например, сбором обратной связи и работой с недовольными клиентами может заниматься отдел качества или заботы.
Задание: проверьте, чем заняты ваши продавцы? Их день состоит из звонков, встреч и продаж или они бегают по компании, решая разные вопросы?
Точка роста 2. Продавать только «своим»
У многих предпринимателей есть иллюзия: все лиды это потенциальные клиенты. А значит, если правильно их обработать, получится продать каждому.
Но, к сожалению, невозможно продать всем. Не существует технологии, которая приводила бы к 100 % конверсии в продажу. Среди лидов всегда есть те, кто не купит никогда, как бы хорош ни был менеджер по продажам, например:
те, кто отправил заявку по ошибке;
люди из другого региона или города, в котором компания не работает;
рассчитывают на другую цену: хотел 1000 , а компания продает за 50 000 ;
те, кому компания не сможет помочь. Допустим, компания работает с малым бизнесом, а лид огромная транснациональная корпорация, и чтобы ее обслужить, компании придется перестраивать всю структуру;
те, с кем компания не работает по этическим соображениям. К примеру, торговцы оружием, наркотиками, людьми или государственные корпорации.
Не каждый лид может стать клиентом и принести компании выручку, и это важно запомнить:
лид клиент компании
А если отдел продаж пытается продать лидам, которые никогда не купят, продавцы теряют время. Продавец мог бы потратить полчаса, довести «своего» клиента до сделки и принести компании выручку, но он вместо этого выясняет потребности, проводит демонстрацию продукта и отрабатывает возражения лида, который не планирует покупать, а просто интересуется. Так продавец теряет время, а компания деньги.
Время самый ценный ресурс продавца, именно оно превращается в выручку компании. В точке роста 1 мы высвободили время продавцов, но если на них продолжит сыпаться бесконечное количество заявок, они всё ещё не будут успевать их отрабатывать.
Задача научиться отбирать «своих» клиентов. Каждый день менеджеры должны решать, кому звонить в первую очередь? на кого тратить время? Они могут просто звонить всем и тратить ресурсы на тех, кто никогда не купит, а могут квалифицировать лидов.
Квалификация это разнесение клиентов по категориям. Она дает компании три важных результата:
цикл сделки сокращается. Продавцу не нужно тратить много времени на выявление потребности, отработку возражений, презентацию: «свой» клиент уже готов купить, поэтому цикл сделки укорачивается;
конверсия в продажу растет. Квалификация помогает определять реально заинтересованных в покупке лидов а чем выше интерес, тем выше конверсия в продажу. Это как ходить на свидания только с теми, кому вы уже нравитесь приятнее и результативнее, чем свидания со всеми подряд;
выручка тоже растет. Квалификация помогает сфокусироваться на заинтересованных лидах, которым компания действительно может быть полезна. Фокусировка же позволяет правильно расставлять приоритеты и усиленно работать именно с такими лидами. Как следствие, они покупают охотнее, чаще и больше, а выручка компании растет.
«Свои» клиенты это те, кто по ряду критериев похож на людей, которые уже покупали продукт компании. Например, если компания предоставляет услугу оформления командировок среднему бизнесу, ее клиент может быть таким:
собственник среднего бизнеса;
ищет компанию, которая полностью возьмет на себя оформление командировок;
отправляет в командировки по стране от 5 сотрудников в месяц, за границу от 3 сотрудников в месяц;
тратит на билеты для сотрудников и командировочные от 400 000 рублей в месяц.
Вот это описание портрет клиента и критерии для отбора. Важно, чтобы критерии были четкими и соответствовали реальности.
Критерии важны, потому что если неправильно квалифицировать клиентов, продавец будет тратить время на тех, кто не может купить. А это приводит к четырем неприятным последствиям:
цикл сделки растягивается продавец тратит одинаковое количество времени и на того клиента, который может купить и на того, который никогда не купит. В итоге «своему» клиенту приходится ждать очереди слишком долго, а компания рискует потерять деньги;
количество сделок снижается вместо того, чтобы обрабатывать срочные заявки и тащить почти готового клиента до сделки, продавец звонит тем, кто планирует купить продукт через полгода. В итоге, компания может потерять почти готового клиента;
воронка захламляется в CRM-системе хранятся все лиды, и среди статусов «еще не решил», «пока живет в Самаре», «всё время орет», «думает до 2029 года», продавцам сложно найти тех, кому правда пора позвонить;
продавцы теряют мотивацию чем более размыты критерии квалификации клиентов, тем ниже конверсия в продажу и доход продавца, и тем меньше радости от работы он получает.
Чаще всего в компаниях вообще никак не квалифицируют клиентов, хотя внедрение такой квалификации дает рост конверсии в 1,5 раза это проверено нами на многих компаниях. Ниже один из ярких примеров.
Кейс. Начали продавать «своим» и конверсия в продажу выросла на 210 %
Компания «Логистик Авто», работает в сфере грузоперевозок. Показатели:
Выглядит неплохо, но вот только менеджеры настолько зашивались, что уже отказывались от лидов: « Пожалуйста, не ставьте на меня новых лидов» можете представить, чтобы продавец говорил такое? А так и было.
Дело в том, что менеджеры не успевали обрабатывать новые заявки. Вместе с постоянными клиентами у каждого из них получалось в среднем по 30 обращений в день. Поэтому и отказывались от лидов.
Мы выяснили, что компания пыталась продавать всем: они же все хотят что-то перевозить. Значит, купят! Нам понадобилось четыре часа, чтобы убедить собственника и отдел продаж в том, что существует портрет клиента. А затем:
определили критерии, по которым квалифицируем клиентов на входе: целевые/нецелевые, срочные/несрочные. Целевые это те, что соответствуют критериям: по срокам, типу услуги, бюджету и так далее;
составили список вопросов для квалификации клиентов;
переложили функцию квалификации лидов на ассистента;
начали считать: сколько всего лидов получили, сколько из них прошли квалификацию, сколько оказались целевыми, сколько из целевых дошли до сделки.
В итоге, менеджеры перестали тратить время на нецелевых клиентов, а показатели изменились так:
Как работать только с теми, кто может купить. Есть алгоритм, который поможет продать только тем, кто может купить. Он состоит из четырех шагов.
Шаг 1. Составить портрет клиента. Он составляется на основе критериев, которые объединяют тех людей, что у вас уже покупали. Например, у нас в «Факторе продаж» этот портрет выглядит так:
Владельцы бизнеса с отделом продаж минимум из трех сотрудников и руководителя отдела продаж, с уже внедренной телефонией и CRM-системой.
Есть входящий трафик лидов, оборот компании от 1 млн рублей в месяц