1. В одном случае понимаем переговоры как умение сотрудников отдела продаж торговаться.
2. Во втором переговоры нужны для уменьшения количества рекламаций.
3. В третьем переговоры рассматриваем как умение взыскать задолженность, по-хорошему или по-плохому.
Как видим, навыки переговоров для сотрудников отдела продаж, для работы с рекламациями и погашением задолженности это совершенно разные навыки. Нужно ли говорить, что материал тренингов должен быть разным во всех трех случаях? Провести один и тот же усредненный тренинг переговоров будет неверно.
Пример 2. Тренинг «Тайм-менеджмент»
Другая популярная тема тайм-менеджмент, и в зависимости от того, кого мы обучаем, цели этого тренинга также могут оказаться совершенно разными.
1. В одном случае учим меньше времени тратить на разного рода посиделки.
2. В другом эффективно ставить задачу подчиненным.
3. В третьем планировать рабочий день, корректно рассчитывать временные затраты.
Что мы видим? В первом случае тренинг будет скорее про совещания, во втором про планирование, целеполагание и подобные вещи, а в третьем он вообще в большей степени относится к организационным мероприятиям. То есть особенности целевой аудитории тоже определяют контент, который должен быть использован в тренинге.
Пример 3. Тренинг «Управление проектами»
Он очень ярко иллюстрирует ту ситуацию, что если не прояснить должным образом цель тренинга и особенности его целевой аудитории, есть риск провести совершенно не то, что нужно клиенту.
1. В первом случае это будет больше похоже на тренинг коммуникации.
2. Во втором изучение софта в компьютерном классе.
3. В третьем управление проектом вообще приобретает иное значение.
Очевидно, что три этих тренинга будут совершенно про разное, так как целевая аудитория в каждом случае совершенно особенная и одна и та же тема для них имеет разный смысл.
И во всех трех случаях особенности целевой аудитории нашего тренинга влияют на его содержание (мы будем его формировать далее, во втором блоке нашей методической работы) и на практические задания, кейсы, упражнения (их мы будем разрабатывать в третьем блоке).
Давайте сфокусируемся на том, что именно нам нужно прояснить для дальнейшей разработки материалов.
Сотрудники
Общая информация
В первую очередь какова профессия, должность, специализация будущих участников тренинга. Нам нужно выяснить максимум информации о них.
Например, если это руководители, то:
какого уровня? От этого зависит, какого масштаба задачи они ставят, какими ресурсами обладают и пр.;
или руководитель чего, какого направления? Нет нужды объяснять, что руководитель службы безопасности и руководитель отдела бухгалтерского сопровождения имеют много отличий в своей деятельности.
И т. д.
Если продавцы то:
продавцы чего? Сникерсов, самолетов, недвижимости, одежды и пр.?
какие продажи активные или пассивные, телефонные или очные, офисные или выездные, длинные или быстрые и пр.?
И т. д.
Все это самым непосредственным образом влияет на выбор теоретического материала, упражнений, заданий и пр. для нашего тренинга.
Опыт и образование
Далее необходимо выяснить, каков формальный опыт участников. Это позволит нам регулировать степень подробности при объяснении тех или иных процессов, явлений и пр., поскольку то, что понятно опытному сотруднику, нужно более детально растолковывать начинающему.
Например, это сотрудники первого месяца работы, информация для которых должна даваться максимально подробно и просто, или те, кто проработал больше года и оттачивает уже имеющиеся навыки, или же асы, которые пришли за продвинутыми и наиболее сложными инструментами, и т. п.
Нелишним будет уточнить их образование. Наличие диплома о высшем образовании, пройденные тренинги, профессиональные переподготовки и пр. Нам это нужно, чтобы верно выбрать уровень сложности тренинга, верный темп, лексикон и пр.
Так, если участниками тренинга будут люди с вузовским образованием тогда мы можем использовать отсылки к источникам, сложные цитаты и пр. Если же они имеют средний образовательный уровень, тогда скорее понадобятся более доступное объяснение и более простые примеры.
Мотивация
Нам важно понимать, как сотрудники относятся к своей компании, работе, руководителю и т. д., а также каково их отношение к обучению: хотят ли они прийти на наш тренинг или же это тот случай, когда их прислали.
От этого в большой мере зависит, какие мы будем использовать методы актуализации, потому что одно дело давать материал тем, кто готов его получить, и другое тому, кто сопротивляется изменениям и самому факту участия в тренинге.
Допустим, мы выяснили, что сотрудники лояльны к компании и сами записались на это обучение. Тогда мы можем смело апеллировать к корпоративным ценностям, не тратя при этом много времени на убеждение, почему это нужно и важно.
В то же время если мотивация сотрудников на обучение сомнительна, то, прежде чем раскрывать основной материал, необходимо подготовить аудиторию. Как это сделать будем рассматривать далее.
Деятельность
После того как мы составили портрет сотрудников, нужно тщательно описать их работу.
Функциональные обязанности
В первую очередь необходимо выяснить, какая именно часть функциональных обязанностей сотрудников будет затрагиваться в тренинге. Нас интересует не вся их должностная инструкция, а только та, что связана с темой нашего тренинга.
Например, мы обучаем торговых представителей и в их обязанности входят визиты, звонки, отчетность, исследования рынка и пр. Но если тренинг направлен на повышение эффективности визитов, то прочие аспекты остаются за скобками.
Индикаторы эффективности и ошибки
Далее выясняем, какие в рамках этого функционала существуют индикаторы эффективности деятельности. Причем, говоря об эффективности, мы имеем в виду не только результаты работы, но и процесс, к этим результатам приводящий.
Например, если речь о продажах, то значение имеет не только выручка или прибыль, а еще и сколько должно быть визитов, какова должна быть их частота, каково соотношение новых/старых клиентов и пр.
В продолжение этого пункта нас должны интересовать критические показатели, ниже которых деятельность считается неэффективной, или критические ошибки, которых сотрудники не должны допускать, а также типичные заблуждения, мешающие достигать лучших результатов.
Понимание этих ошибок поможет нам создать актуальные кейсы, спроектировать эффективные упражнения и написать точные инструкции к ролевым играм.
Предположим, нам стало известно, что продавцы отлично делают презентации, но плохо закрывают сделки, отпуская клиента «думать». Отлично, значит, в нашем тренинге мы сделаем на этом особый акцент и покажем риски ситуации, когда продажа не завершается сразу.
Или же продавцам свойственно додумывать за клиента, исходя не из его реальных потребностей, а из своих собственных представлений. Тогда мы сделаем кейсы, в которых покажем, к чему приводит такая ошибка и как нужно правильно действовать.
Ограничения
Дальше нужно определить границы полномочий сотрудников: «что они могут» и как далеко им позволено зайти в самостоятельности. Например, продавцы могут сами давать скидку. Маркетологи могут сами принимать решения. Руководители могут премировать/депремировать. И т. д. Это важно, чтобы случайно не научить чему-то, что применительно к данным сотрудникам либо не актуально, либо даже может оказаться во вред.