Прежде всего с заказчиком нужно согласовать представление о том, что именно в его бизнесе должно измениться после проведенного тренинга иными словами, на какие конкретные показатели работы, на какие конкретно индикаторы мы с помощью нашего тренинга рассчитываем повлиять. И только потом можно заниматься теорией.
Если этого не сделать, можно здорово ошибиться с подбором и материала, и упражнений, и всего остального.
Например, заказчик хочет провести тренинг продаж. Ок, но что именно мы будем улучшать с помощью тренинга?
Если инициативность при контакте с покупателем, то развивать будем проактивность.
Если продажу нового ассортимента, то в приоритете знание новой продукции.
Если умение делать допродажу акцент на комплексных продажах, на количестве пунктов в чеке.
Что-то другое?
В каждом отдельном случае программа будет наполняться по-разному. Что именно из перечисленного мы хотим изменить в результате тренинга? Ответ «все вместе и сразу» не годится, поскольку мы рискуем обучать вещам неактуальным, неприменимым для данной ситуации, и время тренинга будет потрачено зря.
Другой пример: поступил запрос на обучение тайм-менеджменту. Что именно заказчик вкладывает в это понятие? Каким именно временем (временем какого процесса) необходимо научить управлять?
Временем, которое затрачивается индивидуально на выполнение типовых операций, на принятие управленческих решений, на подготовку к проекту или новой задаче и которое хотелось бы сократить?
Или временем, расходуемым группами на проведение собраний, на принятие решений, на согласование различных вопросов, которое также надлежит оптимизировать?
Или же личным (нерабочим) временем, в том числе балансом работы и отдыха, для которого необходимо умение выделять время на самообучение, расставлять жизненные приоритеты и пр.?
Несложно увидеть, что это совершенно разные темы, для разных целевых аудиторий, и они требуют наполнения разным материалом.
Или заказчик хочет обучить своих сотрудников эмоциональному интеллекту. Прекрасно, но что именно должно измениться в результате обучения и как мы поймем, что обучение прошло успешно, ведь сфера применения эмоционального интеллекта бесконечно широка к чему именно мы хотим его приложить?
Это может быть взаимодействие сотрудников между собой с целью снижения количества конфликтов в команде.
Или общение с покупателями и клиентами для увеличения объема продаж.
Или вертикальное взаимодействие руководителей и сотрудников для снижения текучести кадров.
Надо ли объяснять, что в зависимости от ситуации применения эмоционального интеллекта совершенно разным будет и наполнение тренинга.
Таким образом, первое, что нам надо максимально четко выяснить: каковы ожидаемые результаты тренинга.
Результат / проблема
Хорошо, если заказчик сам может четко объяснить, каковы его ожидания от проведения тренинга и какие именно изменения в результате он хочет увидеть. Увы, так бывает не всегда. Иногда заказчику сложно сформулировать, каких изменений он ожидает. Или же он оперирует слишком общими словами: «Улучшить продажи», «Повысить сознательность» и пр.
Тогда можно зайти с другой стороны спросить о том, что в настоящий момент не устраивает в бизнесе в связи с деятельностью будущих участников обучения. Какая проблема вызывает его желание провести тренинг?
Например, ожидаемые изменения повышение результатов продаж. Проблема, которую надо решить, это их снижение или недостаточный рост.
Или хотелось бы, чтобы в результате экономии времени повысилась производительность труда. Проблема в том, что сейчас очень много времени тратится на всевозможные совещания, посиделки и пр.
Или хотелось бы, чтобы атмосфера в коллективе стала более комфортной. Сейчас отношения достаточно токсичные.
Понимание ожидаемых результатов обучения поможет наполнить тренинг правильным контентом.
Показатели / повод
После того как выяснили общую цель и/или ключевую проблему, начинаем их уточнять. В частности, разбираемся, какие именно показатели деятельности мы хотим улучшить. Всегда есть критически важный показатель, а то и не один, и наша задача выяснить их.
Эти показатели могут принадлежать самым разных сферам производственной эффективности:
разнообразные показатели продаж,
внедрение новых технологий и моделей работы,
время, которое затрачивается на выполнение какой-то операции.
Например, показателями продаж могут быть:
объем продаж,
количество сделок,
количество новых клиентов,
количество наименований в чеке,
величина маржи,
размер предоставленной скидки,
и пр. для каждого из этих случаев нужна своя программа тренинга, так как требуются разные навыки, соответственно, и наполнение будет значительно отличаться.
В ситуации с затратами времени на совещания показателями могут являться:
продолжительность совещаний,
их количество,
число приглашенных участников,
количество принятых решений,
количество внедренных решений,
и пр. и снова в каждом отдельном случае наполнение тренинга будет разным.
Таким образом, там, где это возможно, нам важно выделить те самые показатели деятельности, которые легко «оцифровать», ценность которых совершенно очевидна и влияние которых на результаты деятельности компании самое непосредственное. Назовем такие показатели прямыми. Для удобства выделим пять их ключевых групп:
1. Продажи, а также результаты переговоров, сервисного обслуживания объем продаж, число клиентов, размер маржи, сумма чека или величина продажи, продажи определенного ассортимента, допродажа, количество выигранных конкурсов/тендеров/переговоров и т. д.
2. Производительность все, что можно измерить в любых единицах: штуках, километрах, тоннах и т. д. Сюда же можно отнести и такие «непроизводственные» пункты, как количество выполненных поручений, достигнутых целей, реализованных проектов и пр.
3. Очевидные экономические выгоды, такие как экономия, сокращение издержек, и т. д., например, снижение себестоимости продукции или обслуживания, сокращение постоянных или переменных затрат, уменьшение величины накладных расходов и пр.
4. Экономия или высвобождение времени например, на выполнение какой-то операции: изготовление детали, обслуживание клиента, составление документа и пр., продолжительность совещаний, время простоя или реагирования на обращение внутреннего или внешнего клиента и пр.
5. Очевидно измеримые качественные показатели например, уменьшение количества брака (в штуках), или сокращение количества заново сделанной работы, или снижение числа жалоб/рекламаций и пр.
Все эти показатели явно отвечают на вопрос каких именно изменений мы ожидаем в результате тренинга. Таким образом, у нас получается очевидная связка между темой обучения и показателями, на которые мы рассчитываем повлиять:
И вот теперь простой вопрос: что нам с этим делать или как мы это можем использовать при разработке тренинга? Ответ следующий: эти показатели явно отвечают на вопрос, каких именно изменений мы ожидаем в результате тренинга, то есть как связана тема тренинга (то, чему мы обучаем) с его ожидаемым результатом (ДЛЯ ЧЕГО обучаем).
Для наглядности рассмотрим несколько примеров.
Пример 1
Представьте, что нам поступил запрос на проведение тренинга по переговорам. Для чего он нужен заказчику? Казалось бы, очевидно чтобы выигрывать переговоры. Но не будем торопиться. Давайте уточним, на какие именно показатели бизнеса заказчик рассчитывает повлиять.