И хотя работа над решением крупных проблем не всегда приводит к серьезным достижениям, работа с проблемами мелкими не приводит никогда. Как выразился однажды нобелевский лауреат, зоолог Питер Медавар: «Скучные и пустяковые проблемы имеют скучные и пустяковые решения».
Если вы боитесь откусить больше, чем можете проглотить, помните вот о чем:
Во-первых, решение больших проблем необязательно требует большого риска. Рисками можно и нужно управлять. Инновации это, как правило, итерационный процесс, где решения как раз-таки возникают посредством проб и ошибок. То есть ошибаться это нормально, хотя и не слишком для вас привычно.
Во-вторых, если проблема достаточно велика, всякий прогресс ценен, даже если вы так и не найдете то самое решение. Ведь для решения серьёзных проблем важны не только находчивость и смекалка, но также известная доля упорства и отваги руководителей. Мы прекрасно знаем, что просто хорошие менеджеры на это не способны, даже при наличии высокого уровня компетенций. Тут речь идет уже не столько о профессиональных, сколько о личностных, человеческих качествах, способных сплотить людей, заставив их глаза гореть.
Вы помните, что безукоризненная преданность Тейлора процессу повышения производительности труда основывалась на том, что нельзя терять даже час рабочего времени, если есть возможность перестроить работу в пользу роста эффективности?
Учитывая особо влиятельную роль Тейлора в истории менеджмента, нам следует присмотреться к его примеру. Чтобы повысить шансы на революционное управленческое нововведение, нужно посвятить себя значимой, вдохновляющей проблеме, решение которой будет иметь далеко идущие последствия и будет достойно награды общемирового уровня. Если пока у вас на примете нет подобного, несколько вопросов помогут вам сделать поиск более целенаправленным:
1. Какие серьезные и неразрешимые проблемы сдерживают успешное будущее вашей компании? Какие грядущие события, включая глобальные форс-мажоры, будут проверять на прочность методы и процессы управления в вашей компании? Над какой «завтрашней проблемой» вам надо начинать работать уже сегодня?
2. Подумайте, в чем вам никак не удается добиться разумного баланса? Чему вы вечно отдаете предпочтение за счет чего-то другого? Какую ситуацию типа «или то, или другое» вы бы хотели превратить в «и то, и другое»?
3. Где наблюдается наибольшее расхождение между красивыми обещаниями, вдохновляющими речами и реальным положением дел в компании? Каким ценностям из принятых в вашей компании вам труднее всего следовать и какие тяжелее всего усвоить? Какую идею вы бы хотели превратить в укоренившуюся способность?
4. И наконец, что вас больше всего возмущает? Некомпетентность в какой области мешает вашей компании расти и процветать? Какое сегодняшнее неумение должно обязательно превратиться в умение?
Отыскав масштабную задачу, вам нужно будет разбить ее на более мелкие, лучше отслеживаемые компоненты. Это позволит сосредоточить силы на самых значимых минипроблемах и поможет максимизировать отдачу от инновационных усилий.
Поскольку менеджмент в разных компаниях отличается несильно, вы обнаружите, что большинство слабостей, от которых вам надо избавиться, присущи не одной лишь вашей компании, а всем. Это существенно облегчает диагностику.
Но настоящая трудность не диагностика, а терапия. Мы много знаем о том, почему крупные компании некомпетентны в некоторых вопросах (например, опережающее изменение стратегий или выстраивание новых бизнесов, иерархичность и чрезмерная бюрократия), однако несмотря на горы советов и предостережений, немногим удалось преодолеть эти ограничения.
Глубокого анализа хватает везде и от всех. В действительности, недостает поистине смелых и изобретательных альтернатив нынешнему положению дел в управлении и армии новаторов, обладающих нужной выносливостью, чтобы изобрести менеджмент заново, перевернуть его с головы и поставить на ноги.
Я очерчу три наиболее важные задачи, которые я поставил перед STRATEGOI, и которые стоят сейчас перед компаниями в VUCA-мире:
1. Достичь операционной скорости.
2. Получить стратегическое преимущество.
3. Действовать рационально.
ПРЕОДОЛЕВАЯ НОВЫЕ ТРУДНОСТИ
Для того, чтобы решить эти задачи обратимся к менеджменту. Если вы не новичок в менеджменте, имеете профильное образование и соответствующие опыт, то скорее всего, вы в курсе, что подавляющее большинство применяемых вами в работе инструментов и техник менеджмента были придуманы целеустремленными и весьма здравомыслящими людьми еще в XIX веке.
Интересующиеся историей хорошо осведомлены о том, какое великое множество новаторов и первопроходцев появилось в управленческой сфере с момента окончания Гражданской войны в США.
Они-то и придумали все эти стандарты, методы и многочисленные инструкции, производными от которых многие пользуются и по сей день.
Ровно в то же время изобретались всевозможные протоколы, механизмы учета затрат и анализа прибыльности. Талантливые управленцы тех времен, держа руку на пульсе потребностей бизнеса, не только придумали отчетность на основе отклонений от нормы, но и успешно наладили подробный финансовый контроль. Тогда же были созданы отделы кадров и разработаны схемы материального стимулирования, ошибочно называемые нынешними управленцами, не понимающими разницы между мотивом и стимулом, как «мотивация».
Новаторы управления тех времен создали и внедрили по-настоящему эффективные инструменты бюджетирования вложенного капитала, а в конце 20-х годов XIX века заложили основы мультидивизионной организации, а также сформулировали принципы управления брендами.
Теперь давайте вернемся на 2030 лет назад. Можете ли вы назвать десяток нововведений, что составляют основу современного управления, сопоставимых по масштабу с новациями XIX века?
Я, например, несмотря на все свое образование и страсть к познаниям в теме управления, не могу. Не могут этого сделать также ни мои партнеры, ни наставники, ни коллеги.
Конечно же, вы сразу спросите меня, а зачем? И нуждаемся ли мы в новой модели управления? И даже если нуждаемся, то где она? Где ее можно увидеть? И если она существует, тогда стоит отпраздновать окончание эры текущего менеджмента и переходить на новый?
Но прежде, чем откупоривать шампанское для празднования, зададимся вопросом: так ли уж нас устраивает сегодняшняя ситуация с управлением? Настолько ли удовлетворяет нас наша рабочая жизнь, и так ли велики возможности наших организаций, что нет смысла стремиться к лучшему? Сможем ли мы решить поставленные три задачи с текущим управлением? Не думаю!
Если же заглянуть в будущее, мы неизбежно получаем множество новых затруднений и неразрешимых дилемм, обнажающих границы возможностей наших видавших виды систем и процессов управления.
Современный менеджмент много дал, но много и взял взамен, и продолжает брать. Возможно, настал момент пересмотреть условия сделки. Но какие условия сделки должны быть?
«XXI век это другая игра с другими правилами Стремление к эффективности когда-то было похвальной целью, но эффективность в современном мире это не столько вопрос оптимизации известного (и относительно стабильного) набора переменных, сколько способность реагировать на постоянно меняющиеся переменные и меняющуюся среду. Адаптивность, а не эффективность, должна стать нашей центральной компетенцией», генерал Стэнли МакКристал.