Впрочем, возможно, вам нравится унижать и держать в страхе тех, кто стоит ниже по статусу. Тогда с вами, конечно, все в порядке (это, разумеется, сарказм, незамедлительно обратитесь к психиатру).
Не сомневаюсь, что большинство руководителей, даже самых бестолковых, находясь в условиях необходимости, освоили технологии менеджмента, доставшегося нам по наследству: планирование, организация, мотивация и контроль, а еще совещания и всевозможные системы оценки результатов.
Но это ведь далеко не все. Не знаю, как так получается, но руководители с невероятной скоростью учатся использовать свое положение, власть и мнимый профессионализм ради личного преуспевания, возвращая сотрудников во времена самого обычного рабства.
Получается уже не искусство управления, а самый настоящий «менеджмент для шампиньонов», когда грибочковсотрудников регулярно поливают навозом, называя это стимулирующим стрессом, заставляя работать в кромешной тьме, т.е. лишая развивающей обратной связи, подменяя ее обычной критикой. А стоит грибочкамсотрудникам окрепнуть и начать расти, задавая попутно неудобный вопросы, так их тут же коллективно срезают, усиливая стресс и выставляя невыполнимые задачи и цели с последующим неизбежным увольнением.
Проект успешен, значит управленец талантлив, верно? Проект провален, значит команда оказалась слабой, некомпетентной, саботировала процесс и вообще всячески мешала гениальному руководителю, обесценив все его усилия (показательно уволим часть, чтобы остальные боялись, и все опять сойдет с рук).
Получается, что большинство управленцев, мнящих себя чуть ли не гениями уровня Питера Друкера, в каком-то смысле обычные наркоманы. Только вместо героина, кокаина и прочих известных наркотиков, они сидят на длинной игле корпоративного финансирования, публичного одобрения и признания их сомнительных достижений. Ничего удивительного, что их трясет от страха при любых разговорах о бунте, свободомыслии, демократии и, особенно, управленческой революции.
Однако, мы-то знаем, что главный тезис Томаса Куна бесспорен: «Мы все узники наших парадигм, поэтому реальный прогресс невозможен без революции». Управленческие революции требуют изменений. Мы должны понимать, что изменение не может быть разовым это постоянное состояние, и что условия лучшего будущего достигаются путем регулярного исследования, постоянных экспериментов, анализа результатов и повторений.
Какой именно подход изменит поведение группы из сотен или тысяч людей, можно выяснить только экспериментально. При этом каждая отдельная организация использует разные методы, чтобы следовать по своему собственному пути.
Особенно важно то, что мы не можем изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или специалисты в команде. Люди существуют внутри системы управления, поэтому мы должны изменить систему управления, а не людей или понятие «культура».
Мы должны научиться координировать усилия тысяч людей, не прибегая к сомнительным услугам дорогостоящих консультантов, держать «в узде» затраты, не ограничивая при этом инициативу людей, строить организации, в которых дисциплина и свобода не являются взаимоисключающими понятиями.
Компания Toyota Improvement Kata всегда умело управляла, устанавливая краткосрочные цели, но, каждый раз, когда эти цели достигались, компания пересматривала долгосрочное видение, потому что оно, скорее всего, изменилось в промежуточный период.
Например, какие по-настоящему масштабные изменения в методах сплочения и реорганизации человеческих усилий и потенциала сотрудников вы можете прогнозировать в ближайшие годы? Способны ли вы прогнозировать коренные изменения в методах управления и последующий резонанс?
Ничего страшного в том, что вы не сможете ответить. Практика менеджмента почти не изменилась за последние несколько десятилетий, поэтому не стоит удивляться и тому, что сложно представить себе, как может измениться менеджмент в будущем.
У бизнеса много проблемных вопросов, связанных с конкурентными стратегиями, управлением, инновациями, быстрорастущим рынком новых технологий, которые также влияют на изменение мышления людей.
Действительно, это ключевые задачи сегодня. Но мы не будем детально погружаться именно в эти задачи. Вместо этого мы вместе погрузимся в проблемы, которые будут актуальными уже завтра, в VUCAмире. В проблемы, решение которых может стать «вопросом жизни или смерти» для вашего бизнеса.
Станут ли? Несомненно, совсем скоро вы и сами убедитесь в этом. Я не собираюсь делать какие-либо прогнозы или рассуждать о будущем абстрактно.
В то время, как управленческая практика уже не эволюционирует так быстро, как раньше, среда, окружающая бизнесы в XXI веке, меняется быстрее, чем, когда бы то ни было. Не успев начаться, новое столетие произвело на свет целый букет пугающих управленческих проблем:
Скорость изменений растет, и будущее готовит для бизнеса скорее сюрпризы, чем подарки, поэтому все больше компаний обнаруживает себя не по ту сторону кривой изменений. К тому же сегодня будущее обрушивается лавиной изменений уже не на отдельные компании, а на целые отрасли. Сегодня то, что еще совсем недавно процветало и приносило прибыль, оказывает совершенно ненужным рынку.
Сказывается влияние новых технологий, стимулирующих процессы дерегулирования и снижения эффективного масштаба производства. Одновременно наблюдается снижение входных барьеров в целом ряде отраслей, что неизбежно усиливает конкуренцию и создает серьёзные проблемы для неприступных ранее олигополий.
Компании продолжают терять контроль в «экосистемах» и все сильнее запутываются в «сетях создания стоимости», открывая новое пространство для создания конкуренции путем ведения переговоров.
Возможность зарабатывать на создании и продаже интеллектуальной собственности снижается из-за тотального оцифровывания. Одновременно с этим позиция силы в переговорном процессе переходит от производителей к потребителям. Казалась бы, еще совсем недавно лояльность потребителей определялась дефицитом информации, позволяя компаниям наживаться на неосведомленности покупателей. Но Интернет все изменил, передав инициативу и власть потребителям, лишая посредственные товары и услуги «места под солнцем».
Жизненный цикл стратегий сократился до исторического минимума. А виной всему простота доступа к финансовым инструментам и избыток стартового капитала, умноженные на силу и возможности аутсорсинга. Вместе с глобальным охватом Сети Интернет время на раскрутку нового бизнеса также заметно уменьшилось, потянув за собой и ресурс клиентского обещания. Быстрый старт и раскрутка, а затем быстрый пик и стагнация ведут к тому, что парабола успеха стартапов все чаще имеет форму гвоздя.
Пришло время сверхдешёвых конкурентов, стремящихся во что бы то ни стало свергнуть старую власть с ее наследственно высокими издержками. Уже заметно, что большинство ветеранов бизнеса просто не выдержат эту «гонку на выживание», даже если перенесут основные виды деятельности в места с низкими издержками.
Проблемы и задачи, о которых идет речь, все до единой, уже налицо и в развитых странах, и в большинстве компаний. Их можно наблюдать, обсуждать, анализировать и пытаться решать. Уже есть специалисты, вроде нас, и организации наши партнеры, которые этим занимаются. Правда, нас все еще очень мало!