Когда вы придете к финалу, это должно сильно изменить большую систему, в которой существует ваш проект. Кроме того, что цель должна быть глобальной и радикальной, она должна быть интересной людям, они должны проникнуться ее философией; именно тут срабатывают посылы про моральность, духовность, хотя для кого-то это просто азарт. Если вы создаёте глобальную стратегию, она подразумевает самоотверженность для тех, кто её реализует, крупные риски, большие сложности, но при этом многократно повышает ценность достигнутого результата в глазах команды. При правильном выборе цели люди будут вдохновлены ей, будут готовы функционировать в разы эффективнее и противостоять любым угрозам и проблемам.
Однако если думать только о стратегии и забыть про тактику, всё развалится. Ведь пока вы говорите о глобальных целях, люди ассоциируют себя с будущим, это сильно мотивирует, и люди меньше думают о рисках, находясь на пике эмоций. Но когда дело доходит до реализации, они начинают продумывать проблемы, теряются в том, что именно нужно делать, и прекращают делать совсем. Как только у них прекращается понимание того, как выполнить задачи и прийти к той самой глобальной цели, их мотивация сильно падает и на смену интересу и азарту приходит страх. Поэтому глобальная задача должна быть разбита на столько понятных подзадач, чтобы конечный шаг был прост, именно тогда весь путь не трансформируется у людей из интереса в страх. То есть, если у вас нет задач, а есть только глобальная цель, она будет мотивировать до тех пор, пока люди не приступят к непосредственному её достижению.
Чтобы подзадачи стали понятными, нужно чётко описать процесс. Тогда пропадёт страх его выполнения. Также необходимо провести исследования, чтобы подкрепить информацию примерами, плюс создать систему обратной связи в виде измерения прогресса на пути к цели. То есть, люди должны иметь возможность оценить, где они находятся, на каком этапе, чего именно они уже добились.
ЧТО ЕЩЁ НУЖНО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ
Взгляд в будущее
Стратегия всегда про большой срок, это не год, два, три. Учитывая скорость развития технологий в мире, стратегию можно строить лишь на пару лет вперед. Но это ограничивающая мысль. Стратегия должна быть на десятки лет. Например, сейчас в течение трёх лет развиваемся вот так, а потом может всё измениться. Но есть же примерные варианты изменений. Что мы будем делать, когда они наступят? Это часть стратегии – предугадать множество вариантов развития. Развитие должно просчитываться на 20—30 лет (при любых изменениях). Нужно смотреть на глобальные тренды и на то, что ваше действие изменит. Даже если у вас проект, который должен прожить три года, он, скорее всего, повлечет за собой какие-то изменения всей системы, которые отразятся на мире и на будущем. Так вот, стратегическое видение – это видение того, что произойдёт после того, как ваша компания закроется, реализовав свой проект через три года.
Нужно описание всего процесса. Если стратегия только в голове, ей нельзя поделиться, система будет несогласована. Всё должно быть описано, и как можно подробнее, разбито на части и распространено на всех ответственных.
Масштаб стратегии
Стратегия всегда должна быть на большой срок, минимум на 20 лет, даже если вы собираетесь работать три года, даже если планировать бесполезно. Всегда думайте о больших цифрах, потому что всё может поменяться: вы можете вернуться к своему детищу, ваш бизнес может отойти кому-то другому, кто вам нужен, например детям или вашим протеже, а может быть, компания сильно изменится за это время и сможет создавать новые продукты, которые вам будут интересны, – и вы бы с удовольствием занялись этим, но не смогли подготовиться. Если вы думаете на год вперёд, то вы точно не готовы развиваться дальше, у вас будет огромное количество проблем при развитии более чем на год, да и на сам год стратегия не будет работать, так как горизонт должен быть дальше цели. В данном случае, если вы хорошо подготовили стратегию на год, вы будете знать, что делать, на протяжении примерно восьми месяцев, а не 12.
Если у вас нет планирования на несколько лет, то вы не будете делать те вещи, которые нужно начинать заранее и которые требуют многих лет. Вы будете откладывать долгосрочные планы в долгий ящик или отказываться от них, так как скорее всего компания до этого не доживет, или вы не застанете это время, или просто неважно, что там будет, или не хочется планировать на такой срок, так как это сложно… Оправданий может быть множество, но как только вы отказались от планирования на многие годы, вы отменили большую часть ключевых решений. Бизнес и проекты – это всегда игра «в долгую»; на коротких дистанциях большинство направлений неинтересны совсем, они требуют долгосрочного планирования. Именно те вещи, которые будут очень важны для развития на многие годы, нужно поставить в приоритет, так как они являются частью стратегии, а не тактики, теми элементами, которые способны вывести проект на новый уровень. Иначе у вас всегда будет получаться одно и то же; вы будете развиваться, потом приходить к точке, где вам необходимо что-то, чем вы должны были заняться ещё пару лет назад и небольшими кусочками реализовать это к настоящему времени, после чего произошел бы качественный рывок, но вы этого не сделали – и теперь упираетесь в стену. В этот момент стандартный мозг думает, что теперь этим уже поздно заниматься и на это нет времени, а значит, нужно искать другой вариант, после чего вся стратегия рушится, так как это импульсивные решения; бизнес начинает страдать, а через год-два вы, скорее всего, вновь придете в ту же точку, где опять необходимо то, от чего вы отказались уже два раза. В итоге вы теряете огромный потенциал роста. Это не стратегические решения.
Мозг следует за направлением внимания, так происходит всегда и во всех делах. Наиболее важно дать ему это направление, чтобы он вёл вас туда, куда вы хотите. Даже если вы построите очень плохую стратегию, мозг скорректирует вас по ходу дела, чтобы исправить ее и добиться результатов, так как он знает, что у вас есть глобальная цель, стратегия на долгое время, а значит, нужно в этом помочь. Если же вы думаете порядками года, то мозг понимает: так как все это должно закончиться через год, оно год, скорее всего, продержится, то есть делать ничего не надо, – мозг не будет вам помогать, так как с такой стратегией и так всё хорошо. Это может казаться чем-то странным, об этом говорят слишком много разных людей в разрезе визуализации желаний и целей, при этом говорят те, кому нельзя особенно верить, поэтому подобные идеи блокируются, когда мы думаем о серьёзных вещах вроде бизнеса. Но это не мистика, это принцип работы нашего мышления, нашего мозга, подсознания, таковы законы его управления, и не обращать на них внимания – значит терять важные вещи на всех этапах реализации.
Настоящими стратегами являются японцы, они в своих стратегиях развития страны и даже компаний могут планировать на несколько поколений. То есть разряд, в котором они планируют, описывается не годами, а именно поколениями, что позволяет по-настоящему охватить в голове наибольшее количество важных факторов, продумать то, как погружать в рынок новое поколение, чем оно будет отличаться от старого. Японцы всегда учитывали эти прогнозы, анализировали потенциальное развитие технологий и изменение аспектов морали жителей своей страны и мира в целом, из-за чего их системы были гораздо более жизнеспособны, чем другие. Они могли провести несколько глобальных изменений, которые являлись для всех лишь отвлекающим маневром, но это было невозможно осознать, так как люди не думают столь масштабными стратегиями. Вот это настоящая стратегия: когда вы думаете не только в рамках компании, но в рамках человечества; десятками лет или сотнями, а не просто годами. Именно из-за того, что люди не умеют думать такими временными интервалами и такими масштабами, мы все ещё занимаемся теми бизнесами, которые в будущем больше навредят людям, чем помогут – мы просто неспособны переключиться на правильное мышление. Даже предложение думать на 20 лет вперед – детский уровень в масштабах стратегии, но это первый шаг, нужно начать задумываться хотя бы об этом, постепенно же масштаб мышления будет расширяться. Так как если вы думаете масштабом года, вы думаете не о компании, не об отрасли или тем более не о человечестве, а только о себе одном, а если вы думаете на 20 лет вперед, ваше внимание смещается с себя на компанию, отрасль, систему. И, как вы понимаете, невозможно управлять системой, если вы думаете не о ней, а о себе, ведь тогда вы управляете только собой. Как только шаблон мышления расширяется, вы понимаете всё в разрезе второй и третьей позиций, где обращаете внимание на систему или отдельные её части, процессы, вы привыкаете к такому мышлению, мысли только о себе становятся слишком мелкими, и вы становитесь способными думать о компании, продукте, развивать его, а потом появляется желание заглянуть ещё чуть дальше. Это не вопрос моральных аспектов, это вопрос привычки и навыка мышления, видения.